你好，我是刘津。

今天我要与你分享的主题是“OKR 如何助力增长”。

听了前面的内容，你可能会有些迷惑？OKR、KPI、北极星指标、包括 SMART 原则，这几者的区别和联系是什么？接下来我们逐一分析。

各种指标体系的区别与联系

OKR（Objective and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR 由英特尔公司发明，自 2013 年底由一些从硅谷回国创业的人传入国内，后来逐渐受到 IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，开始流行起来。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种较为传统的目标式量化管理指标。KPI 是一种工具，可以把企业战略目标分解为一项一项可操作的工作目标，多年来广泛应用于各行各业。

看到字面上的含义，你可能更糊涂了，这两者看着差不多啊？其实，关于这两者，你可以这样理解：OKR 包含了 KPI 的功能。

我们来看一个实际的使用 OKR 的例子。

在目标与关键成果法中，每个目标（O）后面都可以跟着数个关键成果（KR），我们可以把这些关键成果标记为 KR1、KR2……

从图中可见，OKR 中的关键成果（KR）可以分为绩效型和任务型。

比如“每天发布一篇公众号”，这是典型的任务型 KR；公众号点击率不低于 5%，是典型的绩效型 KR。而 KPI 和绩效型 KR 其实没有区别。

所以，OKR 和 KPI 的区别就是：OKR 包含的内容更全面，虽然两者同样都是可量化的，但 OKR 不要求全部用绩效的形式量化。

这其实是比较符合实际情况的，毕竟不是所有事项都能被绩效指标所量化。比如像设计、研发、人力、行政等工作，都非常的重要，但他们的工作很难用绩效指标来量化。

至于上一讲中提到的北极星指标，相当于更高级的总指挥官。它衡量的是公司整体的增长情况，一个北极星指标可以对应很多个目标（O），每个目标下面又对应着很多个关键成果（KR）。而其中有一部分绩效型的关键成果，就等同于 KPI。具体关系请看下图。

聊完 OKR 与 KPI 的区别，我们再简单说说制定目标时会用到的 SMART 原则。

掌握好 SMART 原则可以帮助我们制定目标，这个“目标”包含了北极星指标、OKR、KPI 等等。也就是说，SMART 原则是一个关于制定目标的普适性原则，它包含了 5 点。

  1. 具体（Specific）：比如，“提升客户体验”说的就过于笼统，如果改成“减少客户投诉，由 3% 减至 1%”就具体了很多。
  2. 可衡量（Measurable）：比如，“安排进一步的培训课程”就难以被衡量，如果改成“2019 年 3 月前完成培训课程，团队成员出席率超过 95%，考试成绩超过 80 分”就能够衡量了。
  3. 可实现（Attainable）：在宜人贷的时候老板对制定目标有很高的要求，必须是有挑战性的并且大概率可以实现，也就是那种你要努力踮踮脚才能够到的。所以在制定目标时最好能和领导、下属、相关同事进行沟通，避免制定出难以达成或缺乏挑战性的目标。
  4. 相关性（Relevant）：比如公司的北极星指标是“提升总订单量”，那么你为所有人制定的目标都应该和“提升总订单量”这个目标有关，并且要与大家的本职工作相关联，否则就强人所难了。
  5. 时限性（Time-bound）：目标要有时间限制，比如“2019 年全年营收达到 1000 万”。

需要注意的是，北极星指标比较特殊，只要提出指标方向就可以。具体的时限和指标，需要在实际应用时分解并完善。

OKR 与 KPI 孰优孰劣？

现在你已经了解了 OKR 和 KPI 的概念，那么哪种更好呢？这是很多人关心并热烈讨论的问题。为了解答这个问题，我们有必要先回到第二讲中关于“创新和绩效指标冲突”的问题。

对于增长来说，创新和绩效都很重要：创新才能带来突破，才可能带来指数级增长，但创新投入大、有风险、也难以很快看到效果；关注绩效更容易维持稳定的增长，而且可以立刻看到成效，但长期来看难以创新，导致增长很快陷入瓶颈。

虽然我们的方法可以很好融合这两者的关系，但是如果没有合理的制度做保障，也很难落地。

比如，我们前面反复提到“通过差异性洞察找到增长爆破点”，可以看作是创新的基础。而在之后进行的数据驱动的实验，可以帮助我们稳定提升绩效。

但是假如公司只有 KPI 制度，要求所有的工作都要尽快看到绩效成果，那像“用户洞察”这种需要花费很多时间和精力的事情也许就只能搁置了，即使它非常重要。

所以为了平衡创新与绩效指标，保证增长，现在很多公司开始使用 OKR 来代替传统的 KPI。OKR 强调愿景和目标，这里面既包含了价值定位、目标，又包含了可以量化的任务型指标和绩效型指标，很好地平衡了创新和绩效之间的冲突。

相信看到这里，你一定已经很明确了。

在做一些偏创新、重要且不紧急的事项、难以短期看到成果但对未来发展非常重要的事情上，应该多考虑 OKR 中的任务型指标，慎用绩效型指标。

而在做一些偏常规、偏执行、重复性高、需要短期尽快看到效果的事项上，直接用 OKR 中的绩效型指标，也就是 KPI 更为合适。

如何制定 OKR？

理解了 OKR 与 KPI 的应用场景后，我们一起来看看如何制定 OKR？

举个例子，假设你现在的公司是一家电商公司，你应该如何通过 OKR 助力增长呢？你可以分三步走。

第一步，明确长期价值及北极星指标。比如，长期价值是“快捷的网上购物”，当前阶段的北极星指标是“总销售额”。

第二步，将北极星指标拆分为多个目标：O1、O2、O3……比如 O1：提升产品转化率；O2：增加商户及商品数量；O3：提升客单价……

第三步，根据目标拆解 KR 指标。比如，就 O1 来说，可以拆解为 KR1：降低 bug 数量 20%；KR2：提升首页转化 10%；KR3：上线商品推荐功能……

当然这只是个非常简单的示意，实际情况肯定会复杂很多，大家需要根据自己项目的情况去分解，并在指标上增加时限和其它具体说明。

看到这里，你可能会问：这些目标是怎么得出来的呢？指标具体应该怎么拆解呢？我在后面的文章里会详细讲解。这里，你要重点了解的是这一系列的整体思路。

OKR 如何助力增长？

OKR 虽然有利于创新和增长，但并不是使用它就可以安枕无忧了。事实上，如果北极星指标或 OKR 用的不好，也同样会出现传统 KPI 导致的各种问题。

在第 5 讲中我已经提到过一些 KPI 的弊端，其实它还有很多众所周知的常见问题。

  • 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的部分负责；
  • 人的主观能动性被压抑；
  • 高度依赖管理者的指令；
  • 为完成 KPI 导致作弊；
  • ……

但如果你在使用北极星指标及 OKR 时，依然抱着大家应该各司其职、不能“越界”的传统心理，你会发现不管用什么方法及制度，结果都相差无几。所以，制度仅仅只是一种辅助工具，最重要的是你怎么看待和使用它。

比如，借款产品的风险团队为了降低坏账率，最简单的方法就是一刀切，直接提高借款门槛，降低总量。这样的话风险团队自己的 KPI 就完成了，但是业务方的 KPI 就会受到影响。

但是如果大家联合起来，共同目标是在保证业绩量不变的情况下降低风险，那么风险团队就需要多做一些测试。

假设，风险团队经过测试最终发现降低 10% 的总量和降低 20% 的总量时，风险表现情况一致，这样就可以帮业务方多争取 10% 的业绩。

所以，在运用北极星指标及 OKR 时，首先要确保大局观。制定周全的北极星指标，在向下分解时倡导各部门的协同，而非从职能角度割裂它。

宜人贷在过去的两年里一直实行项目制，配合 OKR 取得了很好的成效。每个人都可以申请立项成为项目经理，然后找到合适的同事搭配，大家朝着共同的目标一起达成任务。这样就杜绝了不同职能间彼此不互通的问题，做到高效创新。

当然，这对领导层的组织协调有较高的要求。他们需要判断什么样的项目可以做，是否已经有其他人在做类似的事情，需要什么样的资源，是否对达成北极星指标有重要的作用等等。

当然，很多公司可能没有项目制，没有 OKR，那是不是就不能做增长了呢？当然不是。

你仍然可以通过大局观、沟通协调能力，互惠互利地去团结你的“战友”做最有价值的事情。这样，增长离你还会远吗？

思考题

你会如何根据北极星指标制定目前你自己项目中的 OKR 呢，你需要和谁一起协同呢？

欢迎你在留言区写下你的想法或者提出自己在工作中遇到的问题，与我和其他同学一起讨论。

如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友。

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