我会在这一年中介绍一些总部在西雅图，或者研发中心里面很重要的一部分在西雅图的 IT 公司。这其中除了微软和亚马逊这样的大鳄以外，还囊括了诸多在不同领域取得一定统治地位的公司们。

今天的主角是 Concur 公司。事实上，它已经不是一家独立的公司了，在 2014 年的时候 SAP 以 83 亿美金的价格收购了它。然而作为全球性的、云上的在线差旅报销市场的领导者，Concur 依然值得我们认真了解一下。Concur 的故事对于很多创业公司非常具有借鉴意义。

Concur 位于大西雅图地区的贝尔维尤市中心。在市中心公交车站旁的一栋大楼上，楼顶高耸着 Concur 的标牌，提醒着大家这家全球知名的差旅报销 SaaS 公司的存在。

Concur 由史蒂夫 · 辛格（Steve Singh）于 1993 年创立，创立之初就开始做差旅报销的管理这个领域。Concur 的发展经历了三个非常重要的阶段。在公司成立最初的两年间，Concur 做了一款软件。和那个时代大部分卖软件的公司一样，Concur 的套路也是出售 CD，卖一套是一套。

因为差旅报销软件本来就不是每家企业每年都需要购买的软件，等到很多企业都买了这个软件以后，发展新的客户变得不再容易。生意做到 1995 年的时候，这个模式就无法持续下去了。创始人开始思索企业软件到底要怎么做。于是 Concur 在创立两年之后，开始了企业的第一次转型。

这次转型并不复杂。以现在的企业运作模式来看，做法和 Oracle 类似。软件是不卖了，Concur 通过给企业级客户提供许可证，来按年收取费用。

但是许可证其实也不是一个很好做的生意，因为每家客户的需求都多少有些不同，所以 Concur 需要派人去给客户做培训。很多时候，因为 Concur 这种软件固有的原因，往往还需要为很多客户进行定制。这样一来，花在培训、定制以及维护这些定制版本上的开销一直居高不下。

尽管如此，1998 年的时候，整个 IT 行业欣欣向荣，离互联网泡沫破灭还有两年时间，那个时候只要有好业务的 IT 公司上市都很容易。在创立 5 年之后，Concur 顺利地在 1998 年上市了。

但 2000 年的互联网泡沫随之而来，所有 IT 企业相关的公司都受到了影响。虽然说 Concur 自己到 2000 年还只是一家卖软件和服务的公司，但起码属于 IT 服务业。于是覆巢之下没有完卵，Concur 的股价也迅速下滑。公司因为财务状况恶化，无法继续像以前那样提供培训和定制服务了。

刚刚创立 7 年，并且已经有过一次转型，但上市两年就陷入经济困局，这对 Concur 无疑是当头一棒。那个时候，Concur 的创始人应该是怎样地一番痛定思痛，站在风口浪尖寻找解决方案啊。

然而我们必须清楚一点，就是：开发定制软件，并且替用户维护定制软件，这是一个巨大而不可能量产的举措，虽然可以给公司带来一些利润，却无法让公司上规模。

也许互联网的迅猛发展提醒了 Concur，这次创始人史蒂夫 · 辛格站在了时代的前沿，他决定做一家 SaaS 公司。

具体来说就是，软件部署在 Concur 自己维护的服务器集群上，而用户通过浏览器就可以访问 Concur 的服务。用户的付费模式并没有改变，改变的只是软件在哪里部署和维护。

我们都知道，一旦一个东西不需要去给用户安装，只需要在自己管理的机器上部署，那么维护和修理的成本就不可同日而语了。但是在 2000 年的互联网泡沫之后，一家企业如果转向纯粹的互联网服务，而本身不提供任何软件的话，是一件非常危险和反潮流的事情，一般人没有胆量做出这种举动。

所以我们应该为史蒂夫 · 辛格鼓掌了，他在这样一个关键时刻做出了一个高瞻远瞩的决定。接下来的发展变得顺风顺水，自从 Concur 切换到完全基于浏览器的服务之后，公司的维护运营成本迅速下降，公司的服务对象得以迅速铺开。仅仅两年之后，公司的盈利就开始了年复一年翻倍的局面，这种增长一直持续到公司被收购。

这个时候的 Concur 早已不是以前那个卖点软件卖点服务的 Concur，它摇身一变成了 SaaS 公司。我们姑且不谈技术层面的问题，仅仅从商业上看，2005 年成立的 SaaS 公司里，能够比 Concur 更成功的，找来找去也只有 Salesforce 一家。可以说，史蒂夫 · 辛格的眼界，在很大程度上决定了 Concur 的高度。

这里说个小插曲。2009 年的时候发生了一件事情，它让 Conur 出名了。在公司提交给大众和交易所报备的文件里，Conur 宣称公司创始人史蒂夫 · 辛格在密歇根大学获得了工学学位。然而事实并非如此，这个创始人在毕业前就决定自己开公司，学位都不要了。但是，事情就这样爆发了。

不要学位创业的大有人在，比如说比尔 · 盖茨，又比如说史蒂夫 · 乔布斯，正所谓英雄莫问出处。但是，没有拿到学位却谎称拿到了学位，就不对了。这种事情可大可小，当然主要还是看董事会了。

史蒂夫 · 辛格得到了公司全方位的支持。好在只要公司不追究，这也不是什么大不了的事情，公司修正了申报材料的同时，也发表声明表示：整个公司的董事会和管理层都信任这位领导人的能力，至于有没有学位，都不影响这位领导人对公司的领导；公司感谢史蒂夫 · 辛格这么多年来为公司的成功所做出的巨大贡献，公司也没有打算把他从 CEO 的位置上扒下来。

2010 年对 Concur 来说是非常重要的一年，这一年 Concur 不但毛利率首次达到了 72% 的罕见高度，并且顺利实现了收支平衡。Concur 的 CEO 兼创始人史蒂夫 · 辛格接受采访时就发出感叹，一家公司能够赶上两次变革，并且都能转型成功，实在是不容易的事情。

史蒂夫 · 辛格还说，Concur 在很早的时候就实现了正现金流。然而慢慢地他就意识到，一家公司要成功仅仅靠正现金流是不够的，重要的是什么时候能够在大规模提高正现金流的同时，还保持收支平衡并且最好有盈利。他说，如果能够做到这两方面，公司将无懈可击。

“无懈可击”这话或许有些夸大。不过在很长的一段时间里，Concur 确实同时做到了规模的扩张和收支的平衡。一家公司如果现金流是正的，同时能够平衡收支，在经济环境好的时候就可以继续扩张。如果经济环境不好，只要停止扩张，正的现金流和平衡并且有盈利的收支也可以让它很好地度过寒冬。从这一点看，史蒂夫 · 辛格的观点，无疑说明他是一位卓越的企业家。

2014 年，SAP 公司以 83 亿美元的价格收购了 Concur。这个价格溢价不少，刚开始很多人都不看好这次收购，觉得 SAP 是犯傻了。其实，SAP 作为一家非常成功的商业公司，几乎没有做过什么特别亏本的收购。

这也是 SAP 历史上最大的一次收购。SAP 给予的答复是，并不是 Concur 本身值那么多钱。Concur 作为一家非常成功的 SaaS 公司，对 SaaS 产品和产业的理解，对于 SAP 所需要面临的转型当中的不确定性，有着非常重要的参考价值。更何况，Concur 的管理人员可以直接帮助 SAP 来实现向云的转型。

三年后的今天来看，SAP 显然是赚到了。目前 SAP 在云端转型驾轻就熟的势态，都离不开 Concur 管理层背后的操刀。更重要的是，作为一个耕耘于大型企业的 ERP 厂商，SAP 收获了无数中小型企业客户。这笔账随着 SAP 和 Concur 的打通，让 SAP 一下子就把脚插进了原来它看不上，但是在云时代会“蚁多咬死象”的中小企业里去。这对于 SAP 的发展有着不可估量的作用。

2017 年，在这家企业成立 24 年以后，Concur 正式登陆中国。我们必须说，中国的行情复杂，而 Concur 是不是会水土不服，还需拭目以待。

最后我也想问你一个问题，如果你是史蒂夫 · 辛格，在企业关键转型的时候，可否做出正确的选择并坚持下去呢？