上一篇文章中，我系统地介绍了从一位工程师到一位管理者所需要做的角色转换。你是否已经对“如何做一名职业的管理者”胸有成竹了呢？

事实上，管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。在实际操练过程中，你会碰到各种各样的问题，这会是常态。但是，如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也许就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。

今天，我就把过去 10 年我遇到、看到、听到、搜集到的新经理最常见的管理误区，汇总为六个大类和你分享，希望可以帮你未雨绸缪。

第一类误区

常见的做法和说法如下：

  1. 不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。
  2. 即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
  3. 在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。
  4. 过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”

类似的行为和说法还有很多。你能够看出以上四个问题的共同点在哪里吗？你觉得这些问题背后的原因是什么？会带来哪些可能的后果呢？

相信你已经发现了，若用我们前面掌握的“马车模型”来看，这类问题的共同原因就在于：这位管理者还在“拉车”，而没有站在“马车夫”的位置上去驾驭整个马车；没有对整个团队的 ownership，工作比较被动，关注执行过程。

所以，我把这类问题归纳为：过程导向、被动执行。那么这种情况会带来哪些后果呢？

由于没有从“管理者”的视角出发，所以至少会带来如下三个后果：

  1. 团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
  2. 团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
  3. 无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。

你身边是否有这样的管理者呢？你对此又是怎么看呢？

第二类误区

常见的相关说法有：

  1. “某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。”
  2. “团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。”
  3. “某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”

关于上述的这三个问题，我分别用三个词来概况：

  • 问题 1，叫“包工作”。也就是说，他作为一个管理者，把团队成员力所能及的工作都做了。
  • 问题 2，叫“包责任”。也就是说，他作为团队的负责人，把团队成员每个人应该自己承担的责任，都包在他一个人身上了。
  • 问题 3，叫“包功劳”。为了体现自己的能干，处处凸显自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果也都放在自己头上了。

由于这类问题突出一个“包”字，所以我把它归纳为：大包大揽、唯我最强。

我相信，你身边一定有这样的管理者，甚至你还曾经遇到过，而且对于其中某些大包大揽的行为，你可能还挺钦佩他的能力和担当。那么，你是否意识到，大包大揽的管理者也可能会带来这样的后果：

  1. 梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。
  2. 激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
  3. 个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。

正因为如此，有些成熟公司如京东就有规定，如果你没有培养出可以完全顶替你位置的人，你是不能晋升的。

第三类误区

常见的相关说法有：

  1. “好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”
  2. “某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”
  3. “某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”

上面这三个问题，其实是两类管理者的表现，我合并在一起了。

第一类是“带头大哥”式的管理者，讲究的是兄弟感情，在他们心目中，不但兄弟的工作是我的，兄弟人也是我的。这类管理者可能在某些情况下特别有战斗力，但是一旦情况有变，对公司的破坏性也是非常大的，因为他忘记了他带的团队是公司的资源，而不是自己的，所以不可能成为一个职业的管理者。

而后两类问题描述的是和第一类几乎相反的一类管理者，由于团队里有资深的高级工程师，他在技术判断力方面不如这些高工，索性就给这些高工做起了“保姆”，而忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，因此也不是一个职业的管理者。

我把这两类不职业的情况放在一起，归纳为：带头大哥、当家保姆。这类问题带来的后果大体如下：

  1. 不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。
  2. 团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。

那你是这样的管理风格吗？你团队里有资深高工吗？此时，职业与否，才能体现出你作为管理者的成熟度。

第四类误区

常见的相关说法有：

  1. “人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”
  2. “让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”
  3. “像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”
  4. “还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”

上面的这些说法是不是很常见呢？你作为工程师时应该一定不止一次地遇到过，甚至也曾经这样说过。作为一位工程师，有上面的这些言论似乎也无伤大雅，但是如果作为一个团队的管理者还这样说的话，就明显是掉到“坑”里了。

这个“坑”是什么呢？就是：单一视角、固化思维。往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高积极性就得发加班费”“只有某某那样的人才能做管理”“某个 Bug 没有修复就不能发布”等等，思维模式非常单一。这样造成的后果是：

  1. 习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
  2. 认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
  3. 难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。

所以，如果你已经走上了管理岗位，请务必避开这个误区。

第五类误区

常见的相关说法有：

  1. “这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”
  2. “产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”
  3. “这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”
  4. “我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”

上面的这些说法也很眼熟吧？因为这在工程师团队里非常常见。相信明眼如你，一下子就看出来这类问题的共同特点就是：自扫门前雪、固守边界。

我们都知道，角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以又需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。作为一个员工，边界分明无可厚非，但是作为一个管理者，就需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。

所以，这类问题明显的管理者，常常带来这样的后果：

  1. 项目推进不畅，从而影响全局的结果。
  2. 自我设限，因此个人成长受限。
  3. 个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。

正因如此，作为管理者，是要站高一层来看待问题的。

第六类误区

这个我已经在前面的文章中探讨和解决过了，常见的说法有：

  1. “突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”
  2. “管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”
  3. “做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”
  4. “管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”

这类问题的核心原因是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。

我把这类问题归纳为：“患得患失”。这造成的后果会有：

  1. 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
  2. 对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
  3. 由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

至此，六类管理误区我就分享完毕了，你是否能够在实际的管理工作中一眼认出它们呢？我们再来回顾一下这六类误区都是什么：

第一类：过程导向、被动执行；

第二类：大包大揽、唯我最强；

第三类：带头大哥、当家保姆；

第四类：单一视角、固化思维；

第五类：自扫门前雪、固守边界；

第六类：患得患失。

所有上面这些“坑”，都是前人用血泪教训换来的，希望你在前行的道路上，能够认清楚这些“坑”，或规避，或跨越，驾驭着你的“马车”一往无前。