本文是关于管理沟通问题的最后一篇文章，前面的六篇文章，都是在探讨如何帮管理者们应对管理沟通的问题和挑战的。这篇文章，我想聊聊技术管理者，尤其是新管理者们，常见的五类管理沟通误区。这些常见的表现和行为都来自于真实的管理场景中，可能是你，也可能是你的下级管理者，甚至是你的上级管理者。下面，我们一起来“照照镜子”。

第一类误区，常见的说法有：

  1. 在项目攻坚初期，有的技术管理者会这样说：“需求还没有出来，为什么我们团队要陪产品团队一起 996？”
  2. 当上级要求运营任务的时候，有些管理者会这样说：“为什么要我们团队傻傻地去点赞？这个又不在我们团队的职责范围内。”
  3. 在评审产品设计的时候，有些技术管理者会这样说：“怎么会有这么二的设计，一点儿逻辑都没有！”
  4. 在确认产品功能和效果的时候，有的产品团队管理者会这样说：“怎么研发老是自作主张，看不懂需求文档吗！”

上面这四个说法有什么共同点呢？

你不难发现，这类说法如果出自一名工程师或者一线产品经理之口，他们只是对于自己不能理解的做法，给出了基于自己角色的观点和态度，倒也无可厚非。但是如果是出自一位管理者之口，无论是技术团队的管理者，还是产品团队的管理者，其“视角”就未免有些低了。这类说法背后的逻辑是：这不是我团队的事儿，问题都是别人团队的。所以我把它们归纳为沟通视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。

对此，我只想阐述一个简单的逻辑：一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。而且，如果“不幸”其团队成员都很能干的话，就更加凸显出管理者的失败。

所以，管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，以收获共同期待的成果。并且大部分时候，帮合作团队一起做好工作，也是为了自己的业绩，你并不会吃亏。

第二类误区，常见的说法有：

  1. 上级问：“按照计划进度不是要到 60% 了吗，怎么才到 40% 啊？”有的管理者这样回答：“这也不能怪我啊，产品变更需求了!”
  2. 上级问：“约定好的流程为什么没有走呢？”有的管理者这样回应：“为啥其他人不走流程你就不说，我已经很认真了啊，流程有这么多问题，我工作又这么紧张……”
  3. 合作者说：“这里有个问题，帮忙看看怎么回事吧。”有的管理者这样回应：“这不可能，肯定是你看错了”，或者说：“只能做成这样子，我也没办法。”
  4. 合作者问：“这个 BUG 有多大影响？”有的管理者这样回应：“我估不出来，你找别人吧！”

对于以上四个管理者的回应，如果你是他的上级或合作者，你会是什么感受呢？

我估计你会有如下两个直接反应：

  1. 疑惑和僵住：“我也没说啥啊，咋就毛了呢？这话茬没法接下去了啊……”
  2. 远离和放弃：“这人说不得啊，没法交流，以后少打交道吧。”

无论是哪个反应，对于这位管理者来说，都是不愿看到的消极负向的结果。由于这类管理者总是以为对方在针对自己，过于敏感，所以我把这类问题归纳为沟通姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。

对此，我想说，防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果。所以，工作中最好还是以做事为主，少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题，反而会赢得更多合作者的尊重。

第三类误区，常见的说法有：

  1. 管理者这样对下属说：“你怎么这么不靠谱，这么简单的事儿你都搞不定！”
  2. 对下属相似的说法还有：“你能不能务实一些？你能不能踏实一些？你能不能努力一些？你能不能用点脑子……”
  3. 管理者这样抱怨合作方：“太脑残了，就没见过你这样的！”
  4. 管理者这样对合作的产品经理或设计师说：“你到底懂不懂怎么做产品，你根本就不懂设计。”

对于以上四类说法，或许有两种可能：

  1. 管理者就是想发泄情绪；
  2. 管理者借情绪表达自己对下属和合作方的期待。

只不过，无论是哪种情况，这样的说法都换不来下属和合作方的改变。

原因在于，这是一种“对人不对事”的沟通，你已经给对方贴上了负面的“标签”，而一旦给人贴上了标签，对方也就放弃了改变自己的意愿，失去了改变自己的动力。因为“反正在你心目中已经是这样的一个人了，何必徒劳无功呢！你爱咋滴咋滴，实在不行我走人”。所以，我把这类问题归纳为沟通方式问题：先给人贴标签，对人不对事。

作为一个管理者，如果没有注意到自己这个沟通方式的弊端的话，你将会承担这样的损失：

  1. 别人成了你眼中的“屡教不改”，你看不到别人的改变。
  2. 你在别人心中失去了管理者的威信，大家会觉得你没有管理者的胸襟和风范。
  3. 和你同心同德的人越来越少，团队人心涣散。

一旦意识到问题所在，解决起来倒也简单：学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情。前面几篇文章中探讨的情绪管理和沟通工具的内容，都对此会有帮助。

第四类误区，常见的情形有：

  • 你发了一条消息石沉大海……
  • 你发了一封邮件石沉大海……
  • 你安排了一项任务石沉大海……

然后开始扯皮：

  • “我说了啊；我发了啊；我安排了啊；我通知了啊……”
  • “我没看到；我没收到；我没注意；我不会做；我觉得没那么重要；我觉得没那么急；我没时间；我看不懂；不该是我干……”

上述这类沟通问题如果还出现在技术管理者身上，我表示非常遗憾。问个技术人才能懂的问题：你做模块间通信都知道用 TCP/IP 协议，要完成三次握手，为啥你做管理所建立的沟通机制，就总用 UDP 的方式呢？

显然，这类问题就出在没有形成良好的“沟通闭环”意识，认为消息和邮件发出去了，接收到的人就应该都及时看到；任务安排出去了，别人就得无失真地接收到。因此，我把这类问题归纳为沟通意识问题：沟通没有形成闭环。

既然是意识问题，应对这类问题的办法也是建立觉察，意识到这一点：不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。所以，对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环。在这个问题上，我们之前文章中介绍的“回放话术”可以帮你把确认工作做得更加充分。

第五类误区，常见的情形有：

  1. “这个规定太不合理了，没法遵守！”
  2. “我们在指定日期肯定做不完，没戏！”
  3. “这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！”
  4. “团队的氛围太差了，郁闷！”

关于上面这四类说法，即便你不是这样的管理者，想必你也肯定和这样的管理者打过交道吧？他们共同的特点就是发泄抱怨，并没有给出应对的建议和解决方案。所以我把这类问题归纳为沟通初衷问题：只给抱怨不给建议。

作为管理者我们需要清楚一点，的确会有很多事情是我们掌控之外的，其中不乏不合理或不完善的。对于这样的情况，发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。而实际上，我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了，或者即便没有改善到 60 分，我们也把事情往好的方向上推进了一点点，这也是我们的价值。而抱怨除了把负面情绪感染给团队之外，收获不到任何正向的价值。

应对这类问题，需要做的是意图转换，如前面第 33 篇文中介绍的，从“我不要……”转换到“我想要……”，然后看看有哪些事情可以做。比如对于上述四个问题，我们可以这样问自己：

  1. “这个规定太不合理了，没法遵守！”——那么，怎么样就合理了？
  2. “我们在指定日期肯定做不完，没戏！”——那么，什么条件满足之后，就能做完呢？或者，认为什么时候能做完？
  3. “这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！”——那么，怎么样会合理一些呢？
  4. “团队的氛围太差了，郁闷！”——那么，怎么做氛围会变好一点点呢？

通过问自己这些问题，相信你会有“意外”的发现，而正是这些“意外”的发现，才是你的创造力、价值以及管理能力的体现。

好了，关于管理沟通的误区，到这里，我们一共探讨了五类：

  1. 视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。
  2. 姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。
  3. 方式问题：先给人贴标签，对人不对事。
  4. 意识问题：沟通没有形成闭环。
  5. 初衷问题：只给抱怨不给建议。

这五类问题，是管理工作中最容易遇到的。除此之外，我相信你还会找出很多其他管理沟通上的问题，这也正是沟通复杂的地方。不过，就上面这五类最集中的问题，如果我们“照照镜子”的话，肯定是能看到自己的一些“轮廓”的，不是吗？

至此，关于管理沟通的内容，我们就探讨完了。沟通是个大话题，市面上沟通培训的课程和知识也非常多。在这个专栏中，我主要从技术管理者的角度和实际工作场景出发，先后讲解了管理沟通框架、沟通层次图、情绪管理，以及向上、横向和向下三大沟通场景，今天又介绍了常见的一些沟通误区。希望这些内容可以为技术管理岗位上的你带来一些启发和帮助。