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本周作客“大咖对话”的嘉宾是连尚网络副总裁、WiFi 万能钥匙事业群 CEO 万玉权,拥有 10 多年互联网研发和管理经验,目前负责 WiFi 万能钥匙核心产品和技术研发管理及热点画像业务。在连尚网络期间,完成了核心系统架构从 1.0 到 2.0 的改进,以及推送系统、数据采集、账户系统以及分布式搜索、分布式存储、分布式缓存等系统的设计和研发。

极客时间:您从 CTO 转变为 CEO,在这个角色转变的过程中,您有哪些思维和认知上的转变?

万玉权:2013 年,我加入 WiFi 万能钥匙,从最初的程序员到技术经理到事业群 CTO,再到现在的事业群 CEO,一路走来,其中的变化都经历过。

CTO 与 CEO 的区别,有一句很通俗的话,即“CEO 吹过的牛,CTO 要将它实现”。另外,CTO 以技术为主导,他的责任比较明确,主要是通过技术实现各种需求,关注技术趋势,平台战略实施和技术团队的培养等,其他的事情都有 CEO 在前面帮你担着。

而 CEO 负责的范围会更广,除了公司的日常管理之外,还需要负责技术、产品、商务、运营、数据等诸多方面。更重要的是需要清楚公司的战略方向,所以,对 CEO 综合能力的要求会非常高。

在我看来,CEO 的视角要更宏观一些、看得更远一些,要多去思考公司战略与整个行业的变化情况。至于一些具体的执行问题,则可以丢给下面的团队去做,这样,我可以从具体的事物细节中抽身出来,他们也能得到更多的锻炼机会和成长空间。

很多管理人员会进入一个误区,他会去享受权利带来的快感,却不知道怎么培养团队成员。在我看来,一名合格的领导者,不在于自己的能力有多大,而在于能够培养出多少更优秀的人才;也不在于自己能够做多少事,而在于能带领团队做多少事。一个人一天不眠不休也只能工作 24 小时,但如果能将方法传承给团队,培养出 10 个和你一样优秀的人,那工作效率就能够翻 10 倍。

极客时间:在角色转化过程中,您如何提升自己,弥补短板?

万玉权:一个很真实的体会是,要跟老板多汇报,多总结、多思考,再跟团队多交流。

从一个角色转化到另一个角色,更多的是熟悉的过程。以商务为例,之前,程序员出身的我跟商务之间的关系是“八竿子也打不到一起”。当这样一个团队交托到我手上的时候,我心里是很没底的。

但万变不离其宗,关键是抓住其本质,即目标。商务团队必然是有明确目标的,而有了明确的目标后,事情就好做了。毕竟我作为 CEO,并不需要深入到具体的执行层级,而是要站在一定的高度,把目标拆解清楚,然后跟商务团队确定要在什么阶段实现什么目标,有哪些资源可以使用。至于具体怎么落实,怎么达成目标,就可以放权给商务团队的负责人,让他放手去做。

我从技术经理到 CTO,再到 CEO 的转变过程中,都是在用这样的方式解决问题,即先明确目标,再拆解成具体的执行步骤,然后制定一个标准要求自己,最后不断思考、细化、总结自己的学习方法。

另外,之前我提到要跟老板多汇报,很多技术人可能在向上沟通上存在一些疑惑。对此,我的建议是,客观、真实地反映现状。

因为工作不是一锤子买卖,需要你踏踏实实的做业务,无论业绩是好是坏,你都要如实反映你的情况。同时,一定要思考清楚业绩差的原因,总结经验教训,并提出下一步的解决方案。你把症状和解决方案都说清楚,老板才能认可你的提议。当然,如果数据增长,也需要总结出促进增长的原因,并且要能表达清楚。

在实际中,不能只汇报增长,不汇报下降,也不可以将功绩放大,把问题缩小,这些都是不可取的行为,非常不利于公司经营。因为,数据偏差容易导致老板误判业务的实际情况,最终影响他对业务的决策,更严重的可能会影响到公司整体的战略。

另外,真实、客观地反映问题,让大家知道业务真实的发展情况,还能得到其他与会者的建议,他们能从另外的视角给你一些建议,帮助你找到盲点,更加全面的分析问题,沉淀总结出属于自己的方法论,帮助你进一步的成长。

极客时间:您现在负责 WiFi 万能钥匙的产品和研发管理,关于打造高效团队,能分享您的经验吗?

万玉权:目前 WiFi 万能钥匙有 1000 多人的团队,其中技术团队占到一半以上,要管理这样庞大的团队,是一个非常大的考验。从我的经验来看,可以从三个方向出发来提升团队整体效率。

1. 明确目标,并拆解目标

作为领导者,一定要结合公司战略,明确当前阶段的目标,这是根本。团队目标都是根据企业战略而来的,在企业的整体战略中,各个团队需要发挥哪些作用,为企业创造哪些价值,会被考核哪些成果……所有这些形成了团队目标。

以 WiFi 万能钥匙为例,今年我们事业群就一个核心的业务指标,而这个指标从集团下到我这里后,我就需要对这个目标进行拆解。

目标必然会导向某个结果,而达成结果的过程必然可以被拆解成不同的步骤。拆解目标的过程,关键是要结合产品或业务,以 WiFi 万能钥匙为例,我们要经过新增、活跃、留存等五个步骤才能得到预期的结果。因此,我们就可以把目标拆解成这五个步骤,并确定每一个步骤需要负责的工作,以及工作的产出,例如每一个步骤完成后的转化率。

2. 重组团队

目标拆解完之后,就要调整组织架构,重组团队去对应相应的目标。

现在互联网公司比较流行两种组织结构,一种是按照职能划分,一种是按照垂直的业务划分。之前提到,我把目标拆解成了 5 个步骤,我就把这 5 个步骤划分给 5 个不同的团队去做。这样做的好处是,每个团队的目标非常明确,考核的 KPI 也非常明确。团队成员也会比较清晰和聚焦,能够劲往一处使,只要想着把事情做好就好。

在重组之前,我们团队是典型的按照职能划分,因此,一个团队可能会面对各方的多个需求,比如技术团队,就会有不同产品的不同需求汇聚过来,而技术团队也只是被动的接受这些需求,想的也只是按照要求及时交付。

而重组之后,从产品经理到研发负责人,到下面的研发团队、测试团队等,整条线上的不同功能的员工是一个小团队。而这个团队就背起属于他们的业务指标,对一个非常明确的 KPI 负责,也不会被各种各样的需求给扰乱到,每天耽误在各种沟通、扯皮中。

这样做的好处是,首先,技术团队有动力去深度钻研,打个比方,除了产品,研发在设计技术架构的时候,也会去思考,这个功能加进去,能不能对团队的核心指标有帮助。大家的方向一致,做某一个功能点,他的第一反应是,这能不能促进我的业务目标,即转化率的提升,能的话就继续做;不能的话就需要再仔细衡量。以往,这可能仅仅是产品需要去思考的东西。

作为领导者,我非常清晰的感觉到,团队从之前只是为了完成任务的做事方式,到现在变成了有明确目标的,自驱动的做事。大家都会自下而上的主动去想这件事情到底要怎么做才能做好,团队整体效率得到了非常大的提高。

同时,好多可做可不做的功能就会在这个环节中被过滤掉,最后的效果是,团队做事情会比原来更有深度。

我们是在今年第二季度实行了这样的团队重组,也见证了这种模式的好处,在如今 Wi-Fi 万能钥匙这么大量级的基础上,我们在第二季度又实现了 10% 的增长,这是一个了不起的成绩。

3. 以结果和数据说话

值得注意的是,每个步骤所需的团队规模不一样,可能第二个步骤只需要三四个人,一个产品带三个研发就能搞定,但你必须给他确定明确的职责,定下明确的 KPI,让他去做这个事。

在拆分完的步骤中,可能最前面做增长的团队,跟后面做活跃的团队、做留存的团队没有什么关联,但他们都在一条线上,从最后的考核结果来看,我能够考核每一步的转化率是多少,然后根据这个考核结果来分配每个团队奖金的权重。

因此,在实际执行中,如果发现某一步的转化率特别低,负责人就要及时同步数据,一个一个环节去突破,最终找出问题的根结所在,然后不断调整策略,去提高该步骤的转化率,达成最终的目标。

有了数据之后一切就非常清楚,不过你过程中做了什么,我们就拿数据、拿结果来说话。这也符合我们价值观的数据至上这一点。总的来说,以目标为导向,用结果来说话。所有任务都要确定目标,都要做到有数据来量化,不管是哪个岗位。

当然,在这个过程中,还需要注意防止唯 KPI 论的出现,防止团队为了实现业务指标而为所欲为。这就需要更好的践行公司的价值观,剔除不符合价值观的行为,同时,我作为领导者也要做好把关工作。

实行团队重组后,我能明细感觉到团队成员的自驱动性明显增强,团队效率也显著提高,我也要比去年轻松很多,能抽出更多时间来思考更多战略、行业相关的问题。最终,我们要达成的目标是,变管理为服务,变管控为赋能,将想象力与创造力归还给员工,使员工发挥自驱能力去完成目标。