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本周作客“大咖对话”的嘉宾是青云 QingCloud CTO 甘泉。他拥有 18 年软件开发相关工作经验,曾先后在华为、IBM 软件实验室、百度等公司任职,对 Linux 操作系统、网络、存储以及分布式系统架构、软件工程等方面有比较深入的理解。今天,我们和他聊了聊如何打造自我驱动型的技术团队。

极客时间:以您的经验来看,如何做好技术团队管理,提升技术团队效率?

甘泉:软件开发是一个创新密集型的领域,同时它的创新越来越多的来自工程师,而不是管理者。因此,作为技术团队的管理者,就需要顺应这个变化,转变自己的管理模式。

第一,要鼓励自我驱动。 以前,通常是公司高层或领导者直接驱动,下面的程序员戏称自己是码农,领导让做什么就做什么。但现在,我们要鼓励他们的自我驱动,让工程师自己身体内部的马达转动起来,让他们自己考虑下一步该往哪里走,怎么才能做到最好?作为管理者,你要做的是设定一个目标,然后想办法让他们自我驱动的往前走,这是一个比较大的转变。

第二,要大胆放权。 既然要鼓励自我驱动,就不能把程序员锁得死死的,所以大胆放权。坦白讲,不少管理者都非常在乎自己手中的权利,不舍得放权。但其实大可放宽心,因为你放出去的权利还是你的,你能放出去就还能收回来,所以大胆放权,这个并不会对你造成什么伤害,管理者要有这个心胸。

第三,要避免纯管理者模式。 我见很多纯管理者,他们制定了公司的管理制度,他们会觉得之所以管不好,就是因为制度做的还不够好。我也认同,管理制度是有用的,但作为技术管理者,一定要想明白,如果你的公司都是能人、每个人都能非常高效的工作,那么你就不需要管理制度。

你之所以需要管理制度,是因为里面有一些庸人,这些庸人总是犯错或偷懒,所以需要制度来避免他们犯错。但你制定越多的管理制度,减少庸人犯错机会的同时,你也是在惩罚那些能人,给他们树立了太多的条条框框,让他们动弹不得。所以,作为一个管理者,你在制定这些管理制度的时候,一定需要克制自己内心的冲动,不要去做扼杀创新的事情。

举例来说,我们之前推出了分布式数据库 RadonDB 和分布式块存储 NeonSAN,这两个产品就是比较典型的例子,都是我完全放权给了它们的负责人,由负责人自我驱动,最后打造出了非常优秀的产品。

这里有两个关键因素,一个是幸运因素,这点无需避讳,能找到这样两个人是我的幸运。对我而言,他们比千军万马都要有用,这也是我常说的,有创造力的人要远比那些普通工程师有价值得多。

另一个因素是,管理者有没有给他们创造一个能自我发挥的空间。其实,相关的事情他们之前在别的公司也做过,那为什么之前没有做成,在青云就做成了呢?总的来说,就是我们给予了他们合适的阳光、雨露、土壤,给了他们能发芽、成长、结果的环境,激发了他们的潜能,把他们从看上去很普通的技术人,变成了青云的 Super Star,这是我作为公司的管理者需要去做到的。

我一直很反对管理者驱动太多,因为在那种情况下,你实际上是在为你个人去管理,是在维系你的权利,并没有为公司的核心竞争力增长这个目标去管理,这两者之间有很大的区别。

极客时间:您提到大胆放权,那如何确定放权对象呢?如何控制试错成本?

甘泉:这个其实不是问题,首先,放权的前提是他已经获得了你的信任,而你信任他的前提,必然是他以往的表现足够好。其次,放权并不是说把事情丢给对方之后,就完全不管了,如果真这么做,那就是管理者的失职了。

放权其实也是分阶段的,刚开始的时候,其实只是表示我准备好信任你了,但在你还没有真正做出成果之前,我们彼此之间的信任是有保留的。

这个阶段,作为管理者,需要去了解他的项目进度、Review 他的项目质量,Check 他有没有 On Schedule、有没有 Off Track,这些在项目初期都是需要密切关注的。当然,如果出现情况,大家应该就事论事,公平的去讨论,取得共识。

因此,说是放权,其实中间有很多实操的环节,实际上是付出了更大的精力的。

之后等他们做出成果,证明他们值得信任后,那我当然就敢完全放权给他们了,就像我上面举的例子,比如 NeonSAN 这个产品,下一代该往那个方向走、下一个规划应该是什么样的,作为 CTO 我都听对方的,因为他已经值得我信任了。但是达到这个 level 的人不多,每一个都是公司最重要的资产。

另外,我们并不会把资源完全往这些人身上倾斜,对于普通程序员,我们也会提供平等的机会。如果你有想法,我也会按照他们的标准给你创造一个自由的空间,看看你能不能抓住机会。

如果你抓不住,那没办法,说明你能力还不够,可以待在这个层级继续练级,但有的人就抓住了机会,往上进入另一个层级。这样,青云的员工就慢慢沉淀出不同的层次,但这样大家是心悦诚服的,因为这个划出来的层级,并不是我指定的,而是大家自己争取来的,由大家的能力来决定的。

所以,真正的平等并不是说在待遇上每个人均贫富,而是要给每个人相同的机会,机会的平等才是真正的平等。

极客时间:据您的介绍,青云的环境能极大的激励技术人成长,那么培养出 Super Star 之后如何留住他们呢?

甘泉:技术管理之所以难是因为你面对的是人,人是善变的,比机器要难管,但是这也有好处,因为人是有感情的。如果你给了他们机会,把他们培养成今天这样的人,他们会感谢你的。说他们会转身就走,我是不信的。

就算他们被挖走了,就算拿到了比青云更高的薪水,但是成长空间呢?大公司一个萝卜一个坑,挖他过去,需要的就是他之前在青云练就的能力与积累的知识。一旦这些知识贡献给了他们,又没有青云这样自我成长的环境,很可能最后耗光自己的积累与价值。

因此,我并不会像别的公司那样,把研发跟外界隔绝,生怕别人来挖。我反而会努力把他们培养成 Super Star,同时努力把他们推出去,支持他们多去参加大会、去做宣讲,建立自己的影响力。做管理者还是要有胸怀。

话说回来,那些纯粹为了钱的人也到不了 Super Star 这个 level,之前就会离开了。所以我也不会在这些人身上花费气力,走就走,没关系,留下来的、沉淀下来的才是公司最重要的一批人,是公司整个文化传播的种子。

极客时间:在您看来,技术管理者最重要的品质是什么?

甘泉:管理者最重要的一个品质是要有确定性。何谓确定性?就是指,你作为管理者,不管你在还是不在,团队都会按照一个共识去做事情。就算你不在,大家也都敢放心大胆的这么去做,因为你给了他们确定性,让他们知道这么做是对的,大家能知道对错、知道好坏。

最怕的就是管理者自身的不确定,因为大家会不由自主的去研究领导、去试探领导的边界,如果管理者不确定,那团队成员的精力可能就都放在琢磨领导身上,而不是琢磨事情上了。

尤其是对于自我驱动的团队而言,领导的确定性对于下属有着决定性的意义,你不可能让员工自我驱动的同时,又要不断的琢磨你的喜好,这样他会很迷茫,不知道该往哪个方向驱动了。

最后,如果你能确定性延续下去,就可能达到“无为而治”这样极高的管理境界,可能看着管理者什么都没做,但其实整个公司都在他的 Control 之下,按照统一的价值观做事。这样的团队,战斗力怎么会不高呢?