当我们的研发团队组织架构搭建完毕后，接下来需要思考的是，如何让这个架构跑起来、跑得快、跑得稳。此时，我们需要定义出一个高效的研发流程，还要尽可能降低研发过程中所遇到的风险，确保在流程的每个环节中都不能出错。

在定义具体的研发流程之前，我们需要从整体入手，先把研发流程体系架构定义清楚，便于让团队从全局上把控整个过程。接下来需要从局部入手，将研发流程中所涉及的操作步骤罗列出来，便于指导团队完成具体的工作。

现在我们就从整体开始，对研发流程的体系架构进行探讨。

研发流程体系架构

高效的研发过程应该具备“多线程”的特性，仿佛多条并行流淌的河流，上游是业务，中游的是产品，下游是技术，流量取决于业务，流速取决于产品和技术。

需要说明的是，这里的“业务”其实包括两类人：一是公司内部使用产品的业务同事，二是公司外部使用产品的最终用户。为了便于描述，下文统一将他们称为“业务需求方”或“业务方”，简称“业务”。

根据我的上篇文章可知，整个研发工作流程体系架构是职能团队与项目团队的有机结合，团队职责清晰且协作高效（如图 1 所示）。


图 1：研发流程框架图

在职能团队中，产品委员会的产品专家们将业务需求统一记录到“需求池”中。需求池中的每一个需求都要描述业务的当前现状，还要包括业务对产品的未来期望。每隔一段时间（一般是 1~2 周），产品委员会将根据需求池中所记录的需求细节加以讨论，并将优先级较高的需求进行立项和排期，项目团队可知晓近期需要实现的业务需求是什么，整个团队的方向感也更加清晰了。

需求池中一个典型的需求可包括以下字段：

需求名称：用一个关键词描述，最多 15 个字。

需求来源：该需求来自于哪里？包括业务、运营、财务、法务、市场、其他。

业务痛点：为何要实现该需求？即业务当前的现状。

需求描述：该需求具体是什么？即业务将来的诉求。

渴望程度：期待何时可以上线？包括：本周、本月、下月、本季度、下季度、未来、或具体截止日期。

需求类型：包括：新功能（从 0 到 1）、优化（从 1 到 100）。

需求规模：包括：大（两周以上）、中（一至两周）、小（一周以内）、未知。

备注：可写下对该需求的补充或疑问，以便深入交流。

附件：可通过相关文档对需求进行补充描述。

创建人：该需求被谁创建？

处理状态：包括：未处理（默认）、处理中、已处理、关闭。

优先级：包括：A（重要 & 紧急）、B（重要 & 不紧急）、C（不重要 & 紧急）、D（不重要 & 不紧急）、X（待定）。

负责人：该需求由谁跟进？

简单情况下，可使用电子表格的方式来维护需求池，比如：Numbers、Excel 等，当然也可通过在线方式来管理，比如：石墨文档、金数据等。

需要注意的是，需求池对公司全员共享，由产品委员会管理并维护，其他人员只能阅读但无法编辑。产品专家们首先需要和业务需求方进行有效沟通，深刻理解他们的业务痛点与未来期望后，才能将这些需求入池。

从需求池中挑出的高优先级需求将分别“流入”对应的项目团队中，在项目的执行过程中难免会遇到技术上的遗留问题，然而团队不希望因为这些问题而导致项目工期受到影响。因此，这些技术遗留问题将被列为“技术债”，技术委员会中的技术专家们将对这些技术债加以管理和跟踪，在后期会有针对性地解决这些技术问题，偿还这些技术债。

了解了研发流程体系架构后，下面我们进入具体的研发流程操作步骤。

研发流程操作步骤

将需求转化为项目，是一个复杂的过程，如果只是一个体系架构，恐怕也只是空中楼阁，因此我们有必要对整个研发流程体系架构进行细化，为其设计具体的操作步骤，以便让整个流程可以顺利落地。

我们可定义了以下 10 个操作步骤，将需求转化为产品，将产品转换为项目，将项目顺利上线（如图 2 所示）。


图 2：研发流程操作图

以上 10 个阶段，涉及到不同角色的人员，每个阶段需要包含当前所需完成的任务，也涉及到相关例行会议。我们可将这份操作步骤打印下来，发给每一位研发人员，并贴在会议室的墙壁上，每日站立会的时候，团队都能看得见它。我们会慢慢发现，每个项目团队都有相同的工作习惯，大家还可不断优化这份操作步骤以及其中的相关细节。

需要注意的是，产品经理在需求调研阶段，必须了解业务的当前现状，搞清楚业务痛点是什么？我们不妨这样做业务调研：如果没有这项功能，业务同事需要花多长时间、多少人力来完成自己的工作？当前的获客成本是多少？订单转化率是多少？产品经理需要将这些信息和数据记录下来，并丰富到需求池中。此外，在每次启动项目之前，需要得知该执行项目的目标是什么？如何来验证这个目标？

我们需定期对已上线项目进行复盘，可通过“复盘四步法”来完成：

审视目标：当初设定的目标是什么？目前达成的现状是什么？差异是什么？

回顾过程：回顾整个过程是如何进行的？大致分为几个阶段？每个阶段发生了什么？

分析得失：哪些方面做得好？哪些方面做得不好？为什么？

总结规律：再次做同类事情应该怎么做？对未来工作有何指导？有何规律、原则、方法论？

使用以上项目流程与复盘方法，可确保以正确的方法将事情做正确。但是，只能解决研发内部的闭环问题，似乎无法解决研发和业务之间的外部闭环问题，也就是说，研发和业务之间的高效协作问题还需进一步探讨。

研发与业务如何协作？

这个问题也许在许多企业中会存在，毕竟业务和研发的工作性质不同，关注点也不同，因此考虑问题的方式也会不同。

业务心中可能会这样认为：为何我们提出的需求，研发总是迟迟不解决？

研发心中可能会这样认为：为何我们上线的功能，业务总是迟迟不反馈？

我们似乎遇到了一个“死锁”问题，彼此都在等待对方。业务提出需求，得不到及时响应；当研发响应后，却得不到反馈。久而久之，业务和研发之间会失去信任，从而严重影响企业的可持续发展。

这里我向大家介绍一种新玩法，它能让业务和研发得到更好的闭环，而且让双方的协作过程变得更加顺畅。我们称这个方案为“特赞之声”（如图 3 所示）。


图 3：特赞之声

在公司内部，我们制作了一种叫做“特赞币”的虚拟货币，其实它只是普通的磁铁，币上贴了一个自制的图案而已。我们给业务部门发放固定数量的特赞币，为了避免“通货膨胀”现象，我们一次性不会发太多币，后期可根据实际情况适当增发。

当业务部门遇到痛点时，可在痛点卡片上手动填写具体痛点，并用特赞币将卡片固定在白板上。此时需要消耗一个或多个特赞币，如果一次性使用多个币，表示优先级更高。项目上线后，当业务部门提供使用反馈后，将得到一个特赞币，提出的反馈包括对已有功能的称赞或吐槽。

也就是说，提需求要“花钱”，提反馈可“赚钱”，这样可确保业务所提需求都是最大痛点，由于币数是固定的，因此需要通过提反馈来获取新币，这样研发和业务自然就建立了有效循环。

除了痛点和反馈以外，公司全员也可以提出脑洞，也就是对产品的奇思妙想，脑洞被产品委员会采纳后，可赠送一定数量的特赞币。痛点会使用特赞币将其吸附在白板上，反馈和脑洞可使用普通磁铁来固定。

使用特赞之声，我们得到了以下收益：

业务人员：业务痛点得到更好的重视，得以更快速地解决。

研发人员：产品价值得到更好的体现，产生更高的成就感。

彼此双方：业务与研发不再孤立，从而形成了完美的闭环。

写在最后

没有人愿意在一个复杂的流程上投入自己更多的时间，流程是帮助我们更规范地做事情，目的是避免犯错误。因此，在流程的定义上，我们可以先简单后精细，简单才便于操作，精细才易于管理。

以上我们提到的研发流程十步骤，对于大家而言只是一个参考模型，大家需要根据自身实际情况，作出合理调整，流程才能发挥出最大的作用。否则，它可能会变成一种负担，反而约束了我们前进的速度。

研发流程是团队的行动规范，是大家共同智慧的沉淀，流程高效，产出才能高效。

作者简介

黄勇，现任特赞科技（tezign.com）CTO，图书《架构探险》作者，Smart 开源项目作者，TGO 鲲鹏会上海分会董事会成员，QCon 讲师。十年以上互联网软件架构与技术管理经验，擅长敏捷开发，推崇“轻量级”架构思想。喜欢阅读，热爱交流，乐于分享。