你好，我是极智嘉研发总监邱良军，是个有 18 年工作经验的 IT 老兵，做了近 10 年软件开发，俗称码农；而后从事 IT 管理工作超过 8 年，包括研发管理、项目管理、运营管理。接到极客时间的约稿后，试着介绍分享一下自己在打造技术团队方面的经验。这是一个比较大的话题，详细说起来可以写一本书，在此主要结合我的实际工作及所学理论分享一下。

写在前面

在 18 年的职业生涯中，我从一名专注技术的码农，到研发经理，再到研发总监，中间踩了无数的坑，体验了从技术到管理的各种艰辛历程，也不断学习各种理论慢慢悟出了很多道理。我的成长阶段大体上分为三个阶段：

  1. 学习各种技术技能自己做事；
  2. 带领团队做事；
  3. 找人、组建团队、用好每个成员做事。

如下图所示，我提取了成长过程中的几个数据指标，一类数据是管理的团队人数变化，一类是技术、管理、认知能力的变化（自我打分），绘制成了个人的成长曲线图。

技术团队打造前的准备

在准备打造一支技术团队前，先看看自己当前的现状如何？你是从零开始组建一支技术团队，还是改进现有的技术团队。不同场景、不同条件、不同现状、不同阶段所使用的方法都有差别，没有一套放之四海皆准的方法，我们应该根据具体情况作出具体应对。下面我列出六个技术团队的种类，你可以对比一下自己的具体情况。

首先，需要思考一下：要打造什么样的技术团队？
1. 临时性研发型团队：临时承接系统研发任务，项目结束后团队解散；
2. 外包研发型团队：承接软件外包项目，或按工时付费的软件外包项目等；
3. 离岸外包研发型团队：承接国外或者异地转移的部分软件外包系统开发；
4. 业务研发型团队（2B 业务）：给自己公司业务发展做产品系统方案，自研自用，迭代开发完善产品，支持业务的发展，扩大抢占市场 ;
5. 产品研发型团队（2C 或小 B 业务）：做行业产品的系统解决方案，一般有行业 SAAS 平台开发，行业软件系统开发，比如餐饮系统、信贷系统、呼叫中心系统等等；
6. 技术研发型团队：做技术基础软件研发，比如 PAAS 平台，中间件、数据库、报表类等工具产品。

其次，是从零开始还是改造现有的技术团队，改造技术团队需要分析是处在以下哪种情况：
1. 改造自己组建的团队，让它提供更专业的服务，支持业务更好的发展；
2. 由于职位调动，空降并接管一个技术团队，更进一步发展团队；
3. 作为救火队员空降到一个问题团队，需要你稳定团队，并把它打造成有技术范的团队；

在确定了团队目标和当前状态后，根据实际情况去搭建团队，需要思考的关键点有：
1. 团队定位：项目驱动型、业务驱动型、技术驱动型.
2. 薪资预算：公司所能提供的薪资在行业内的水平分析
3. 公司声誉：公司在业内的排名，是否是新兴行业
4. 行业要求：除了技术以外，人才是否需要特定的行业背景，比如英文能力要求
5. 人才市场特点：当地人才市场的分布，人才聚集的公司及地点
6. 时间要求：团队组建的时间要求和时机情况
7. 团队负责人：个人背景及魅力，行业影响，管理能力，领导力等
8. 核心团队：核心团队如何获得
9. 领导授权：放权是否足够，是否有充分的权力做决策

如上图所示，我们再来看一下不同定位类型的团队分别具有哪些主要特点，搭建相应的团队时要做怎样的规划。

如果是项目驱动型的团队，它的主要特点有：

  1. 以软件外包为主，项目具有一次性，做完后会换其他项目做；短的项目几个月，长的项目会有 1 年，甚至几年时间。
  2. 对于这样的团队来说，流程、项目管理非常重要，要确保项目按时交付，具有明显的成本、进度、范围的控制。
  3. 项目一般来自于“业务型”团队来不及做的系统，或没有自己开发团队的公司需要做项目发包，比如大系统改造、重构、新系统开发等。
  4. 项目驱动型团队对技术的要求处在一个相对比较低的等级。

此时团队规划中应该有需求分析员 BA、项目经理、开发组长 / 开发团队、测试团队等，如果是大项目的话，还需要有架构师。

如果是业务驱动型的团队，它的主要特点有：

  1. 为业务发展做支撑，开发迭代速度比较快，多数互联网企业属于这个类型。
  2. 系统设计要有产品化思路，能支撑业务的增长，当前投入是为了未来获得回报，能讲故事获得融资。
  3. 团队对技术的要求会有所提升，技术对业务的支撑要有一定的前瞻性。

这时团队规划中应该有产品经理、开发组长 / 开发团队、测试团队、运维支持、架构师等。

如果是技术驱动型的团队，它的主要特点有：

  1. 一般这类团队是指大型软件公司的架构组、基础组件团队，比如阿里、百度等；或者开发工具的软件公司，比如金山、360、TiDB 等。
  2. 软件的复用性最高，能解决普遍的技术或者工程效能问题。
  3. 团队对技术要求处在最高一个等级。

这样的团队规划中应该有技术专家、架构师和开发团队等。

此外，团队负责人和公司人力资源部门需要清晰理解对人才的定义，关于人才定义可以参考我之前分享的“人才画像”一文。先列出这些基本信息，再使用 SWOT 工具做优劣分析对比，找出当前的优势，扬长避短，就可以开始“撸起袖子加紧干”了。

说了这么多，那我是怎么做的呢？下面我先分享自己五段不同的经历，再说说在组建团队的准备阶段，我们需要做什么。

第一段，当时我临时组建了一个团队来完成一个临时性的项目，团队人员是流动的。核心人员是从其他团队借调的，另外临时招聘了几个刚刚入行的新人。客户对接、需求分析及任务跟踪都是我自己做的，总体上比较顺利，项目完成后团队就解散了。由于是在外企，同事关系比较简单，项目工期也不紧张，所以没有做准备工作。

第二段，我的职位升级后调任一支 15 人左右的团队负责人，任研发经理负责一个系统的研发交付，当时已经做码农近 10 年，但管理方法欠缺，因此恶补了很多管理方面的知识。

第三段，空降到一个 30 人的团队，准备工作主要是了解团队成员及系统开发的情况。

第四段，从零开始将团队发展到 300 人，开始时完全被忽悠，中间无数次想放弃退出，最后坚持下来，收获非常大，当时没有做任何准备工作，完全是摸爬滚打过来的。

第五段，从零开始快速组建创业团队到 40 人，此时组建团队已经轻车熟路了，基本上是按照本文所写的套路去做的。

通过自己数次组建团队的经验，在准备工作阶段，我们需要做的最重要的事情主要有六点：
1.向上管理，观察你老板的为人是怎样的，是否获得充分授权及信任。
2.干系人分析，如果有条件的话，做一次干系人分析，包括你的老板，公司内部的各种角色，分析支持者与反对者（多从对方角度想想为什么？），还可以想想哪些是会帮助你的朋友，哪些是会落井下石的，联系那些不经常联络的朋友，扩大一下社交圈。
3.设立目标，在前进的路上不断看看是否偏离大目标，同时每个月设立可以完成的小目标。
4. 充分发挥SWOT 分析中的优势项，快速做出成果，给大家信心。
5.确立核心骨干，这是准备阶段最重要的事情之一。
6. 建立随时沟通、积极沟通、勤奋沟通的心态。

以上每个 Topic 都足够写个长篇大论来分析讨论，也是我认为最最重要的事情，需要反复学习、反复体验、反复思考。另外，学一点项目管理知识绝对是有好处的，很多事情使用项目管理的方法去做，就成功一半了，这次的约稿写作，我也用了项目管理的方法。

最后，由于打造技术团队的话题较大，我将分为几个篇章来讲，本文主要分享了搭建团队之前要做的准备工作，之后的每篇文章也都会以理论结合我自己的实际情况来分析，并分享一些心得体会。欢迎持续关注，也希望你在听读的过程中能够根据自己的具体情况作具体分析，因为只有完美的理论，没有完美的现实。实际工作中的项目 / 任务 / 团队千差万别，我们自身的情况也千差万别，需要根据实际情景灵活机动的应付各种情况，解决各种问题。

我认为在有限的条件下完成设定的目标才是一个合格的团队负责人，拿到 PMP 认证只是认可了你的管理理论水平，实际能力还需要通过做项目带团队来验证，并且只有通过做项目才能得到提高。理论可以作为指导，实际解决问题不能拘泥理论，需要把“十八般武艺”都用上。当你能利用学到的理论，结合实际工作磨练，把理论和实际结合起来，并不断优化提炼出最好的经验（Best Practice）时，你的能力才能得到真正提升。

感谢收听，我们下期再见！如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友~

作者简介

邱良军，极智嘉研发总监，TGO 鲲鹏会会员，负责组建极智嘉苏州研发团队，以及筹建苏州研发中心，4 个月将团队发展到 40 人，并承接两个系统开发，数条支持线的工作。曾在新电任职超 10 年，带领团队交付数个项目，团队峰值人员超 70 人。2014 在文思海辉担任总监，从零开始将团队带至 300 人。18 年 IT 老兵，管理经验丰富。