你好，我是易建科技技术副总裁钟忻，昨天跟大家分享了 CTO 空降前该如何做好准备，今天接着上一篇，探讨当 CTO 迈出了职业生涯关键的一步，空降到新的平台之后，该如何一步步开展工作，迅速发挥作用，得到公司上下的认可呢？我想无非是从做事和做人两方面来看。

做事

首先说说做事，CTO 可能需要经历如下三个阶段，才能到达比较理想的状态。

1. 蜜月期——提理念，找突破

一般 CTO 愿意接受新的工作机会，双方肯定都是比较认可的，而且无论是公司管理层还是 CTO 本人都是见过大风大浪、比较理性的，所以我认为蜜月期一般来说都不会有太大问题。

蜜月期，公司管理层一般都会要求 CTO 对产品团队等做系统的梳理和规划，提出新的想法和见解。而对于经验丰富的 CTO 来说，通过迅速深入一线沟通了解情况，并凭借之前的经验和良好的技术视野，在短期内拿出一份系统性和实操性都比较强的方案，并得到管理层的认可，一般都不是太大问题。加上双方刚刚接触，展现的更多的还是好的一面，对对方也都会比较宽容，因此，蜜月期通常都能很好的渡过。

另外，CTO 入职本身就是一个比较高调的事情，新来的技术高管无疑会吸引很多的目光，所以保持低调，少说多做，反倒是比较理想的选择。在面上取得系统性的突破肯定不是一日之功，但是在一些点上迅速发现问题做出亮点还是很有可能的。比如迅速引入或者落地一些工具和方法，改进一些流程和制度，提升团队士气；或者聚焦在一些系统的稳定性问题上，迅速攻克技术难点，扭转技术团队的被动局面。对于技术功底扎实、经验老道的 CTO 来说，这些都不是太大的问题。

2. 考验期——苦干实干，牢底坐穿

我有几位师兄弟，之前都担任过行业领头羊或是上市公司的 CTO 或者技术 VP，大家在讨论空降这个话题的时候，都比较认同第二个阶段对 CTO 是比较严峻的考验。我相信大部分技术高管，无论是客观还是主观的原因，没能顺利空降，问题也都是爆发在这个阶段。

其中一位有一句名言：“我所见过的技术高管，蜜月期以后还能活下来的，都是搞过封闭开发的”。无论这句话有多少主观成分，还是充分体现了 CTO 这个职位面临的压力和挑战。有的是在工作深入开展以后，发现跟公司管理层在管理理念、做事风格等多方面存在很大差异。有的是在取得一些工作进展后，让老板的期望值越来越高，承担的工作也越来越多，到达一个瓶颈以后，很容易出现顾此失彼、捉襟见肘的局面。

我本人从技术总监到技术高管，一个很深的体会就是，虽然都是独当一面的技术负责人，但总监跟 CTO 有一个本质的不同。总监的上司往往还是技术口的，而 CTO 的上司显然是业务口，很有可能完全不懂技术，所以沟通的成本和获得认可的难度无疑是几何级数的差别。

那么对于 CTO 来说，在这种局面下，出色的抗压能力无疑是必须的。在跟公司管理层无法很好的达成一致的情况下，我认为还是尽量求同存异，不要有太多其他想法，毕竟老板在业务方面的理解和行业经验的积累上，一般来说还是远强于 CTO 本人的，先按照他的想法来执行，再通过实践来检验成果。

另外在被动的局面下，超出预期无疑是非常困难的，但我认为这也是不容逃避的。一方面要顶住压力，另一方面要在老板不重视的方向和事情上，迅速做出成绩，超出预期，这无疑是走出困境的最佳选择。

当然每个人的能力和精力都是有限的，事情太多铁打的金刚也扛不住。在适当的情况下，也可以学着 say no。把精力聚焦在重要的事情上，抓大放小。这样虽然在一定时期会遭到一些质疑，但在长期看无疑是明智的，最终理性的老板还是会认可和接纳的。

总的来说，所谓“封闭开发”这样的做法不一定是必须的，但是拿出态度来，打破自己之前的认知局限，真心实意的苦干实干，熬过“黑暗时刻”，光明总会到来。最终或多或少都会有一些突破和成果，公司的管理层也肯定能够看到 CTO 和团队的努力付出的。

3. 稳定期——全情投入，放眼未来

熬过考验期，进入第三个阶段，无疑是值得高兴的。这说明 CTO 跟公司管理层有了充分的了解，适应了公司的文化，能力也得到了认可，可以更多的按照自己的想法来大展拳脚。往往这个时候，团队也比较成型了，沟通也更顺畅了，所以有时候会有些放松和麻痹大意。

这个时候，作为 CTO，应该有居安思危的想法。自己原有的思维格局和体系，可能很难突破了，因此，一方面要多关注团队成员能力的提升，给他们更多的指导；另外一方面则可以把眼光投向外部，多借鉴同行的先进经验，在框架性体系化上面打打基础，为迎接新的挑战做好准备。

做人

说完做事，再来说说做人，CTO 本身就是一个重要的管理岗，跟方方面面都要打交道，因此，能得到各方的接纳对开展工作也是非常关键的。主要分为对上、对中和对下三方面：

1. 老板——如何做好向上管理

取得老板的认可接纳，得到充分的授权，这是 CTO 做好工作的先决条件，这个道理大家应该都是非常明白的。在初来乍到的情况下，一定要密切的跟老板沟通，加快磨合的速度，搞清楚老板的真实想法。在上面的段落里也提到了，尽量求同存异，按照老板的想法执行，并且力求超出预期。

2. 同事——团结一切可以团结的力量

跟平级的同事打交道，获得他们的支持也是很重要的，比如市场营销团队、财务人力等职能部门。CTO 在这个时候更需要的是领导力、沟通能力，而不是管理能力。

在具体操作中，我认为掌握两个要素比较关键。一个是取得共识，只要大家利益一致，对公司全局有好处，大家就能够达成一致，这样就好合作。另外一个是互惠互利，相互帮助。多换位思考，看看对方的难处是什么，在边界比较模糊的时候，尽量多做一点，毕竟你的最终的目标还是为了结果的达成，这个才是最重要的。

3. 下属——如何让下属信服

空降还有一个蛮有意思的地方，就是怎么获得下属的支持。让大家忘记“前任”，迅速的接纳你，这样你的想法才能落地执行，这也是 CTO 工作的根本所在。作为 CTO，在技术能力、经验和视野上肯定是远强于自己下属的，让他们在技术上信服一般不是难事。但怎么让原本不认识你的一大群人一下子能很好的执行你的想法，还是需要下功夫的。

我自己总结下属有三种类型。一种是听话型，这类下属本身人就比较 nice，跟谁都能很好的配合，在工作中也能够很快感觉到他对工作的热情和执行力，那么迅速委以重任就可以了。

第二种是合作型，他们不会像第一类那么自来熟，但他们会比较有想法，也有能力。这类下属从管理者的角度，跟他充分的沟通，给他施展的空间，让他感受到你对他的支持和认可，那么也是比较好合作的。

第三种就有点让人头疼了，权且叫反动型吧。由于种种原因，不配合你的工作，甚至原来在团队就是刺头。这种一般来说还是先尝试按第二种情况来处理，如果确实有能力也能够合作，那不妨多包容。但在某些情况下，为了维护权威性，在得到管理层的充分授权后，也可以考虑采取极端措施。

在这里我分享一个有意思的事情，我之前有一名下属，脾气比较火爆，个性也有点封闭，做事风格跟我平常倡导的也完全不同，但是执行力非常强，因为一些历史原因和观念的差异，空降之后双方合作一直磕磕绊绊，好在工作也能往前开展。

直到我离开公司后，有一次特别意外，他突然给我发微信对我表示感谢，我还挺感动的。因为我在管理上，一直提倡要成就别人来成就自己，也给过他不少帮助，他在时过境迁之后自己也意识到了这一点。CTO 作为管理者，应该坚持做对的事情，时间会证明一切。

到此为止，CTO 空降的上下篇就要划上句号了，文章结尾把电影“至暗时刻”中丘吉尔的名言送给诸位：Success is not final, failure is not fatal, it is the courage to continue that counts。恰逢技术盛世，唯自信与勇气不可辜负，加油吧，少年们。

作者简介

钟忻，易建科技技术副总裁兼云服务事业群总经理，TGO 鲲鹏会北京分会会员。2003 年清华大学自动化硕士毕业。曾在 Turbolinux、IBM、Intel 等多家 IT 公司担任资深软件工程师。13 年底到 16 年初担任乐视云平台高级总监，主导了乐视 IaaS、PaaS 平台从无到有的全过程。目前负责易建科技上千人研发团队的技术体系的搭建，以及整个海航集团的 IDC 和基础云平台的产品研发、运营和市场开拓。