提问：先生好，我是上次那个部门总监，之前向您提问两次，感谢您的耐心解答。

之前的回答您特别强调 kpi 的重要性，指出要集中资源做任务，通过不断完成任务获取资源；判断任务的重要度，采取积极或拖延的方式对应。特别指出不应该把资源放到所有项目上。

在提出第 3 个问题前，我大概介绍一下我问问题的背景

关于资源的背景：

目前我团队有三十五人。

业务线的 kpi 要求：

业务线对于测试部门的 kpi 无量化指标，保证量产项目的软件质量，服务好客户的需求。

我部门除了正常的任务外，还有类似如下任务需要对应：

产品线下发布会，缺少技术支持，需要我们技术人员顶上。

产品出现售后问题，公司售后部门顶不上，需要我们出差去客户那边协助解决问题。

客户购买测试设备，不会调试，PM 希望技术人员出差支持。

以上是基本的情况都介绍。

我一直希望公司通过流程来确定责任界限，但是多年来没有进展。

现在的状况可通过人员能力的培养，工具的加持，尚且能够维持。但是如之前所说，后续还有十个项目需要攻坚，手里项目还不能全释放，人员能力和资源达到瓶颈。

我之后会向我的领导反馈您给的建议，汇报好现有的风险，希望她向上沟通定义好 kpi。请问这样做可以吗？为了改变现状，从我的层面是能做些什么呢？

回复：

1、你这个情况，先不要和上司说这事，否则会给上司一种畏难甩锅的感觉，因为你只提出了问题，没有提出解决方案。

2、你先自己在内部量化出来。怎么体现你们的工作产出。例如说，你在公司会议上，如何表达我们测试部门压力很大？我们付出很多？你得有数据吧？有标准吧？

3、先自己想清楚，因为这个问题看来你上司不会主动帮你解决了，你得先靠自己。

4、我不懂你们的业务，以下只是提一些思路：

4.1、产品线下发布会，缺少技术支持，需要我们技术人员顶上。这种事可以甩出去

产品出现售后问题，公司售后部门顶不上，需要我们出差去客户那边协助解决问题。这种也可以甩出去。

其他部门的人给你提需求，你要告诉他们，资源没多少了，得排优先级。

你自己的人，优先排除干重要的事情，把他们都分配好。再有人来求支援，你就打太极。

这样可以规避一些事情。

但你要成功打太极，必须要有站得住脚的理由。例如说，你的人都去做更重要的事情了，所以没资源了。

那么你就得想清楚，哪些事情更重要，这事其实和想清楚 KPI是一样的。

记住：

被别人推着走，给别人擦屁股永远做不出成绩，没有成绩就没有资源，陷入死循环。

你的人，拿出支持客服部，干得好，客服部给你发奖金吗？人家邮件里面提一句感谢，也就这样了吧？

到了年终总结，你把帮助客服部这种事拿出来讲，谁会在意呢？

苦劳是没用的。

永远不要追求苦劳。

抓大放小，有的放矢。

能不做的事情就不要做。

不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。

具体建议：

1、先理顺自己的思路，分清主次

2、把人优先分配到重要事务上去，防止其他部门来抢人。

3、逐步建立「对外支持优先级评审」机制，A、B、C 三个部门都需要支援？OK，排个优先级吧。啥？你等不了那么久？别和我说，和其他需求方谈去，我们只提供支援。

4、在重要的事情上，干出成绩来，汇报的时候能大书特书的那种。

5、 自己心里都有数了，小火慢炖，有了雏形，再逐渐慢慢和领导同步。领导发现你能解决问题，他也就乐的做个顺水人情，回头记得在外表达是领导英明神武，领导有方，别和上司争名。

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