28 | 产品分析的套路（上）：谁是利益相关者？

“自小秦楼望巧，吴机回锦，歌舞为谁。”——（宋末）刘辰翁

在平时做产品设计的过程中，产品经理会从各个地方收集到大量的需求，也会产生许多关于产品的新想法。

在面对这些琳琅满目的需求时，我们需要一个套路，对需求进行快速地分析和决策。我自己常用的套路，就是反复地思考一句话，这也是今天想要分享的主线：“用什么方法，解决谁的，什么问题”，其中三个关键点分别是：“用什么方法”“谁的”以及“什么问题”。

这三个问题的思考顺序应该是：“谁的”、“什么问题”，最后才是“用什么方法”，今天，我先分享第一个，也是最重要的一个要素，就是：“谁的”。

利益相关者，不只用户

首先，“谁的”是了解需求背后主体的过程。每个产品背后都会有多个利益相关者，也就是我们常说的 Stake Holder、涉众。

我们平时最容易关注到的利益相关者可能是用户 —— 也就是产品的直接使用者；但对于产品经理来说，我们不能只关注用户，产品经理的段位高低，很多时候取决于能看到和平衡利益相关者有多少，对他们的了解有多深。

比如在电商领域中，我们要关注作为产品上游的供应商、仓储、物流等等。比如，在医疗行业中，可能有患者、医生、医院、药企甚至一些学会和机构等等，都是我们需要关注的利益相关者。

除此之外，当评估整个产品的效率和盈利能力时，我们还要学会站在投资者的角度去看问题。这是一个很大的话题，从投资者角度所关注的具体指标去看产品、服务，是一个产品经理有没有完成进阶的标志。

需要注意的是，这里的投资者关注的或许不仅仅是财务指标，还有整个产品的健康程度和存续指标。比如一款工具的日启、日活、留存、传播，或者社区型产品的用户数量，用户之间的关系数量等。

可能有朋友会说，我是一个创业企业、小团队，我还没有投资者这个利益相关者。其实这里的投资者算是一个代称，所指就是要对一个产品或者服务的存续、健康和效率负责的那个角度，当然，最直接的就是财务指标。

除了刚才提到的这些容易被漏掉的利益相关者之外，产品经理最需要关注的依然是用户本身。

我们经常提到产品经理的“共情能力”，其实指的是对用户立场和偏好的深刻理解，理解他们的关注点，并把它们变成指标。

这个过程有一些工具，比如做用户角色分析（也就是我们会提到的 persona）、关键人物地图等等，它们是做用户研究的一些基本功。这些对角色的理解除了对单一功能点的分析很有价值之外，也对我们后面会提到的，合理排定需求优先级有决定性的影响。

不论是用户还是其他利益相关者，我们需要了解他们对哪些事情最为关心，不同的角色关心的指标或许会有关联，甚至有矛盾，产品经理要在其中做出平衡和决策。

To B 和 To C 的不同决策方式

想特别提一下的是，通常面向消费者的产品，也就是我们平时提到的 To C 类的产品，考虑利益相关者的套路跟面向企业用户（也就是 To B 类产品），是相差很大的。

对于 To B 类用户，做出购买决定的人、影响决定的人和使用最终产品的人、甚至是掏钱的人可能都是不同的，他们在购买决策链上的角色和作用，以及发生作用的时机也是不同的。 To C 类产品通常是一人一票，只要打动一个用户，就会投一票，一票就是一个实打实的 deal。

我们许多人可能都见过那种界面超丑又特别难用的银行系统或者医院系统。这种系统的产生有时就是因为类似产品购买决策链上没有具体终端的使用者，或者他的话语权弱一些；当然，也有可能“视觉和交互体验”并不是这些人的核心问题。

你可以思考一个问题，如果再做一个医院的管理系统（HIS 系统），这个系统提供更加先进和优雅的人机交互界面，可以击败现有市场上的其他产品吗？如果做的管理系统不是为医院服务，而是诊所呢？这两个问题听起来似乎很像，但答案或许是不同的。

在医院中，负责采购系统的人可能并不真正使用这些系统，他们会更在意系统是否安全，是否稳定，系统服务商的口碑好不好，甚至是价格合不合适；而小诊所里，做采购决策的人可能就是系统的直接使用者，对他来说，系统的易用性可能就会是一个需要特别关注的方面。

上下游特点与平台价值

对于市场容量比较大的 B 端客户，我们的思考方式和市场容量比较小的 B 端客户也是不同的。这里的市场容量指的不是财务市场的大小，而是玩家数量的多寡。通常 B2B 平台型的产品会偏向于认为市场容量越大、越散，玩家越多，平台越有价值。

这个结论背后逻辑是，当交易其中一方相对集中时，通常意味着该方在交易中掌握更大的议价权，任何一方的相对集中都会导致中间平台退化为其代理。

比如我们想象一个桔子交易市场，如果卖方非常集中，只有一家，所有买桔子的人都要从他手上购买桔子，那他拥有绝对的桔子定价权。

想象你现在要做一个桔子交易平台，你的上游是这唯一一家桔子供应商，你是很难对他有控制力或影响力的，最终你将退化为这一家供应商的代理或技术服务公司，帮助其向下游销售桔子，此时可能你只剩下技术价值，没有平台价值。

现在设想另一种情况，倘若卖家和买家都很多，卖家之间互相竞争争取买家，买家有各自的性格，有人喜欢个头大的，有人喜欢水分多的，有人喜欢便宜的，他们为了买到心仪的桔子需要对比、甄别、挑选，耗费很多心力。

这时，你决定做一个桔子交易平台，把买卖双方都搬上来，卖家可以在这里展示自己桔子的特点，平台提供不同维度的信息筛选机制和认证机制，买家则可以通过这些机制找到自己喜欢的桔子，买卖双方还能够在平台上留下自己的信用记录。

如此一来，平台价值就逐渐地显现出来，正是由于你创建的桔子交易平台，桔子交易成本被大幅度降低，买卖双方都很开心，甚至都有为此付费的意愿。平台也就逐渐掌握了桔子交易市场上的议价权。

我们顺着这个例子再思考下去。如果，平台充分竞争，有一个桔子卖家，假设名叫小池柑桔，以质优价廉，服务周到逐渐占领了市场，吞并了其他卖家，逐渐成为了桔子交易平台的寡头。他的桔子出货量、交易量、收入和利润，都占据了整个平台的较大比例。

最早由于规范上下游的分散而形成的平台价值，会开始逐渐式微。买家到平台来不再根据自己的喜好筛选桔子卖家，而是直接进到小池柑桔的店铺里去买桔子。这时，你作为交易平台方，会怎么想？怎么做？

是顺应市场竞争规律，任由小池柑桔形成垄断？还是杀富济贫，用平台规则和制度打压小池柑桔，扶持其他中小桔子卖家，维护上下游的分散，保持平台价值存续？如果这时出现了其他的桔子交易平台跟你竞争呢？试着从这个角度去理解平台价值，或对平台类的产品做一些观察和分析，或许你会有些有趣的发现。

总结一下，今天，我讲了产品分析套路中“用什么方式，解决谁的什么问题”中第一位的“谁”，“谁”的问题远不止我们平时说的产品用户这么简单，我们需要考虑跟产品甚至生意相关的每一种可能的利益相关者，以及对利益相关者全方位的理解，去分析和理解他们的处境。

最后我们稍微岔开了一下，简单聊了聊平台型产品的思考方式和观察维度，希望可以给你带来一点启发。欢迎留言讨论，我们下次再见。

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