16|向上沟通:你必须要注意的三个误区
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你好,我是雷蓓蓓。
根据多年的实践经验,我发现,项目管理不只是一种硬技能,更是一项软实力。就软实力而言,最重要的不是招式,而是内功。从这一讲开始,我就来教你修炼内功。
今天是“软实力篇”的第一讲,我会结合自己的亲身经历和我踩过的“坑”,来聊一聊向上沟通的三个误区。
误区一:所有问题,都自己扛!
不得不说,这一条,在技术人员中相当普遍。
在我还是个刚刚转岗的 PM 小菜鸟时,我负责管理一个项目,代号叫“KK”,这个项目是为公司的战略项目提供底层支撑的。
在跟进这个项目的前几个月里,我跟技术负责人阿仑配合得还算默契。但是,我发现他有个特点,就是所有问题,都自己扛。
距离里程碑发布只剩一周了,但在测试时,我们还在不断地发现新的 Bug。以目前的进度和剩余 Bug 的潜在影响来看,按原计划上线,质量风险很高。
这天,开站会时,我请团队中的每个人,在白板上画出自己的发布信心指数。总体来看,情况非常不乐观。
我跟阿仑一起做好当天的安排之后,特意提醒他:“现在的情况不是很好,我们最好跟方雷提前报备一下。”我说的方雷,是这个项目的发起人,也是阿仑的上级。阿仑没有应声,转而找旁边的开发,开始讨论别的问题了。我心里很着急,但也只好作罢。
实际上,我的担忧并不是空穴来风。方雷曾经在很多个场合强调过,KK 是今年的重点,稳定性更是重中之重。最近几次线上出问题,我们团队没少挨骂。这次的上线风险这么高,要不要及时告诉方雷呢?
我在方雷的办公室门前,绕了两个弯,各种纠结顾虑,再一想到方雷那严厉的神情,就打起了退堂鼓。最终,我什么都没说,就离开了。
新版本最后还是如期上线了,但我却并没有因此感到轻松。且不说遗留 Bug 的潜在风险,由于时间紧张,我们连线上监控都没做到位,也没时间充分考虑应急预案和演练。
正当团队全力补漏的时候,线上还是出事了:底层依赖的第三方服务报错,导致很多线上用户请求失败。大晚上接到客户侧的紧急电话,我们才知道出了事。
第二天,方雷在邮件里,劈头盖脸就责骂了我们一顿:“之前我一再强调监控,结果已经预见到的问题,你们都没有做应对,这是非常严重的人为事故!”
看到这里,你觉得我冤不冤呢?
其实,我明明知道这样上线会有很大问题,也明白现阶段最好的应对方式是什么,甚至还在心中打了无数的底稿,可以说服方雷调整上线计划。
可是,当我站在方雷的办公室门口时,却死活迈不出自己心里的那道坎,这个“坎”究竟是什么呢?
首先是层级差在无形之中给我带来的心理压力,包括方雷平日里强硬的作风,都让我有点怵,不自觉就想躲开。
其次,都快上线了,项目还有这么多问题,作为项目经理,我也是有很大责任的。
另外,因为阿仑不想去汇报,如果我汇报了,我会觉得像打小报告,不仗义。
实际上,做好一次紧急问题的汇报沟通,并不是什么难事。只要你按照我在第 7 讲中给出的沟通模板,组织好思路即可。
但是,迈过自己内心的那道坎,主动大胆地发起沟通,是做好向上沟通的第一步。
事实上,我们首先必须要明确,这类严重影响稳定性的问题,已经不属于可以自己扛的级别了,必须要让上级知晓。
明确了这一点,处理方式可以有很多种。比如,跟阿仑深入探讨下项目的处境,尝试说服他一起去找方雷。即便他不去,我也可以跟他说明自己的判断和接下来的行动,因为客观暴露风险,合理应对,这本身就是项目经理的职责所在。
当然,我也可以尝试用邮件的形式,发一封项目风险告警,客观描述现在的风险和影响,提醒方雷特别关注,等等。
这里的关键是,不管通过什么途径,我们必须时刻从大局出发,让这些项目关键信息,及时有效地流动,保障及时有效的决策。
当真正重要、紧急的事情发生时,直接打电话或走过去敲门,确保第一时间沟通,才是更合适的做法。记住,你不需要所有问题,都自己扛。
误区二:只知道吐槽,不知道争取
在 KK 项目组,连续加班是常有的事,半夜 2 点爬起来升级,也是家常便饭。即便我们的工作强度已经这么高了,线上仍然问题不断,项目组从上到下都压力很大。
在如此“恶劣”的生存环境中,团队成员彼此之间就好比“难兄难弟”,私底下经常一起吃饭。当然,少不了的,就是一起“吐槽”。
某个周末,又是一次通宵上线,我们忙到凌晨 4 点多钟,结果更新之后,出现了个突发情况,按照流程果断回退了。第二天,在定位解决问题后,又重新来过。在连续了两个通宵之后,项目得以成功上线,但团队却撑不住了。
在看不到尽头的艰苦境况中,吐槽似乎成了最有效的排解压力的方式。比如,我们可能经常听到这样的吐槽:“出了问题挨骂”“没出问题是应该的”……
刚开始,我也会跟着吐槽几句,因为我也一样,拼死拼活却得不到认可。可是,除了私下吐吐苦水,又能做什么呢?
你看,这就是我踩过的第二个“坑”。当团队和管理层之间关系紧张时,很多项目经理会特别容易掉进一个误区,那就是,尽自己的努力帮团队解决问题,脏活累活都自己来。
这样的“老好人”,在团队中会有很好的人缘,但是,跟着大家一起吐槽,似乎并不能带给团队真正的帮助。特别是当你同时受到高层压力的驱使,被迫去快速拿结果时,就很容易演变成“夹心饼”,吃苦受累,最后反而落得两头埋怨。
那么,破局的点在哪里呢?
答案就是,把“夹心饼”变成“连接器”,成为高层干系人与团队之间紧密联系的纽带。
事实上,经过层层汇报,高层干系人能够得到的一线团队的信息,相当有限。很多自上而下的决策,如果不能根据一线反馈,及时调整的话,就很容易走形,偏离本意。
作为项目经理,当需要高层重视和支持的事件发生时,该出手时就得出手,引发高层关注,把团队最一手的相关动态信息及时传递给他,争取高层必要的支持,而不是跟着团队一起吐槽。
所以,这一次,我立刻想到了方雷!我应该让他听到团队的声音,让他意识到,长期这样下去的严重影响。而且,他才是解开这个困境的最合适的人。
事实表明,方雷的介入,大大提升了团队士气。
误区三:抓不住重点,给不出方案
那么,我是怎么得到方雷的支持的呢?
某次会议散会之后,我叫住了他。我说:“我们团队最近加班很严重,已经连轴工作好几天了,这样下去,恐怕会……”我的话还没说完,方雷就毫不客气地打断了我,说:“现在这些年轻人,加几天班,就叫苦叫累的,想当年,我加班可多了去了……(此处省略一万字)”
你看,在得到方雷的支持之前,我又踩了一个“坑”,也就是我想说的第 3 个误区:抓不住重点,给不出方案。
“团队现在加班很严重”“团队任务不及时更新”“某某工作不主动、总是迟到”……如果你只是这样反映问题,只是说这里不好、那里不好,却没有告诉他,为什么要关注这个问题的话,你的意见不仅不会得到重视,甚至还会产生反效果。
高层干系人的时间往往很宝贵,所以,在沟通之前,做好充分的准备,是必不可少的。你要反映的问题,与高层干系人的核心关注点是否相匹配,这是能否引起其关注并进一步行动的关键所在。
在向高层干系人提问题的同时,一定要给他一个明确的“点”,让他知道,为什么要关注这个问题。在第 13 讲中,我跟你分享了一些抓住痛点的具体方法,如果你不记得了,可以再复习一下。
实际上,抓住了对方真正的核心关注点,你才能在后续的沟通中,更加有针对性地进行高效管理。
虽然我很了解方雷的脾气,但还是被刚刚这架势吓住了。还好,我提前就有所准备了。于是,我打开电脑,把准备好的数据摆在方雷面前,说:“你知道,我们的线上质量是容不得半点闪失的。这是我们团队前两个月的连续加班记录。
“有人曾经做过统计,连续加班三周,人的身体、心理、情绪都会降到谷底。现在团队已经连续加班和通宵两个月了。再加上每次上线的心理压力,这样下去,恐怕会很容易犯错。昨天这次上线,团队吸取了教训,最终还是很平稳的,也算是这么长时间以来一次小小的胜利了!我在想,我们是不是应该简单庆祝下,帮大家先从心理上减减压,鼓舞下士气,也好有一个新的开始?”
我一口气说完了事先准备好的“台词”,方雷先是有些吃惊,但他很快认可了我的判断。他说:“确实,我们得想办法鼓励下大家,而且一定要及时!”
我灵机一动,接着说:“嗯!我看今天就是一个很好的时机。我们正打算下午开复盘会,我这就去准备些零食饮料,可以的话,请你到场跟大家讲两句话吧!”
在复盘会上,方雷显然事先认真准备过。他从这个项目对大部门的重要性,讲到对大家的辛苦付出的感谢,再到绩效及奖励措施上的承诺。看得出来,他不太习惯公开说这么多鼓励的话,气氛稍有些诡异。
最后,他说:“我相信这次的成功只是一个开始,希望 KK 项目以此为始,步入一个正向循环,越做越好!”
方雷的这些话,让每个团队成员的脸上都呈现出了“难以置信又受宠若惊”的表情。最重要的是,在团队的共同努力下,这些话的的确确变成了现实。
你看,这次沟通就很有效,对吧?现在,我就来为你拆解一下,其中做得好的几个地方。
首先,我并没有因为方雷否定了自己的说法,就转向附和跟随,而是在坚持自己的观点的同时,快速改变策略,从方雷的核心关注“点”,也就是线上质量开始说起,一下子就抓住了方雷的心。
在经验、阅历等方面,项目经理可能会跟高层干系人有差距。但是,即使是这样,你也不要一味跟随,而是要努力成为他的“镜子”。高层领导也是人,是人,就有他的盲区。比如,他可能会因为信息不对称,做出错误的决策。这个时候,你就需要大胆说出来。
其次,我不止是空口说说,我还拿出了加班数据和事实结论作为“论点”,很好地阐释了为什么方雷要关注这个问题。这样清晰的逻辑表达,可以很好地帮助干系人快速地做出决策。
最后,对于自己提出的问题,我还适时地给出了一个小小的“行动点”,也就是近在眼前的解决方案:下午的复盘会,邀请方雷来为大家打气。
针对提出的问题,列举可能的解决方案,这一点非常重要。需要注意的是,你并不需要一下子给出完整的解决方案,因为这些问题通常已经超出你个人的能力范围。但即便如此,我依然强烈建议你,不要只是把锅甩给领导,而是在提出问题的同时,给出前进一小步的解决方案,给领导,也给自己,一个小小的行动暗示。
总之,想要抓住重点,高效沟通,你要记住三点:
- 找到“核心关注点”;
- 用数据和事实来作“论点”;
- 给出一个小小的“行动点”。
总结
今天,我结合我曾经的真实经历,跟你深入剖析了向上管理的三个误区。
- 第一个误区:所有问题,都自己扛。
- 第二个误区:只知道吐槽,不知道争取。
- 第三个误区:抓不住重点,给不出方案。
高层干系人,往往会对项目的成败起到决定性的作用,是项目经理需要重点管理的对象。优秀的向上管理能力,不只是对你个人有利,对于项目和团队来说,都是福音。
人们常说“直言不讳”,虽说毫无顾忌的坦率直言,精神可嘉,但同时呢,你也要懂得讲究方法,用对方听得进去的方式来讲,这就是门艺术了。
其实,不光是项目经理,向上沟通更是职场中的一堂必修课,需要勇气,更需要智慧!
畅所欲言
今天,我给你分享了三个误区,你对哪个误区比较有共鸣呢?另外,希望你能分享一下,自己在向上沟通的过程中踩过的“坑”,我们一起学习。最后,请你结合自身的项目情况,给自己制定一个向上沟通的行动计划。
欢迎你畅所欲言,我在留言区等你,也欢迎你把文章分享给你的朋友。
文章作者 anonymous
上次更新 2024-03-17