你好，我是雷蓓蓓。

上一讲，我给你介绍了非职权领导力“六力模型”中的前“三力”，分别是执行力、信息力和感知力。今天，我们接着来看后面的“三力”。

透明力

我在上一讲中提到过，信息力和感知力是对环境的观察、观察、再观察。你需要注意的是，这些观察的结果只有透明出来，才能发挥效用。你要想办法把你看到的问题可视化，让决策者和团队都能看到这些问题。这就是我经常说到的透明的力量。

那么，怎么运用透明的力量呢？我给你讲个例子，你就明白了。

我在一个团队中经常听到这样的声音：“搞什么需求评审、交互评审？要做什么先说好，然后就别再来烦我了。让我安静地写会儿代码，不行吗？”

于是，这些评审会能不开就不开。结果，在 Deadline 之前，需求稿、设计稿和技术方案的问题不断爆发，要熬上好几个通宵，才能保证版本的正常发布。但是到了下一个版本，情况依然如此，循环往复。

经过仔细了解，我发现，如果在早期投入精力的话，这些导致发布延期的大多数问题都是可以有效避免的，发布的风险也会大大降低。

实际上，定位问题并不难，但是要想解决这个问题就很难了。因为这个团队三四年来一直都是这样，他们早就已经习惯这种模式了。想要引发改变，不是仅凭一人之力就可以做得到的。要打破这个恶性循环，就一定得让大家真正地看见问题，并且从心底里达成共识。

我教你两个透明化呈现的方法：一个是“分析−思考−看见”，一个是“目睹−感受−看见”。前者走脑，是指借助数据、事实、逻辑分析等，调动头脑的智慧，创造共识；后者走心，是指运用图片、视频、故事等形象化的元素，调动情绪的力量，创造共鸣。如果你能结合起来用，效果会更好。

看到这里，你可能会问，我是怎么解决那个项目的问题的呢？

在一次版本总结回顾时，我给大家讲了一个“熊猫大侠”的故事。这位“熊猫大侠”是一个苦兮兮的程序员，他有着熊猫一样的黑眼圈，他的黑眼圈是怎么来的呢？

我以这个问题为切入点，以故事的形式带领大家回顾了整个版本进行过程中的一幕幕场景，从上个版本结束时的“累觉不爱”，需求评审会上的睡意朦胧，讲到提测前对设计方案的争执不下，最后到上线前的“兵荒马乱”。“熊猫大侠”的故事，使团队成员深度地看到了项目的现状，并产生了共鸣。

接着，我晒出了各种过程数据，包括需求变更率、需求和设计问题发生的阶段及成本、各阶段等待时间、研发负荷度等，邀请团队一起来想办法解开 Deadline 的“魔咒”。

看见这些事实和数据之后，大家才真正地意识到早期那些看似无聊的评审工作的重要性。除此之外，团队还进一步定义了各角色的协作规则，以达到更合理的节奏。

最后，在团队的共同努力下，我们进一步建立了基于过程数据的效能改进机制，各角色的协同状况得到了持续的改善。

所以，你看，想要改善什么，就把什么透明化！在走脑的同时又要走心，让团队的所有人都看见问题，调动起集体的关注力和改变的动力。这样的话，这种透明的力量就会自然地推动变化的发生。

影响力

项目经理无权无势，行走江湖，靠的是大家肯买你的账。能让他人买账的这种影响力，对个体来说，就是说服力；对群体来说，就是感染力。

人们通常认为，要想提升影响力，一定要能讲，会讲。但很有意思的是，影响力的真正秘诀却在于“听”，而不是“讲”。

举个例子，我们在听马丁·路德·金的演讲时，往往会觉得非常震撼。这是因为，真正能够征服人心的演讲都具有强大的说服力和感染力，而这些都是建立在对听众的深度理解的基础之上的。因为理解，所以才能创造共鸣。如果演讲者自己激情澎湃，但听众并不受用，那根本就无法产生真正的影响力。

我曾经跟一位产品总监合作，他本人聪明又强势，属于公认的特别难搞的类型。有一次，他主动跟我说：“别人跟我讲话，我向来只听两句就忍不住想打断，但是你说的话，我几乎全都听完了。”

他之所以会这样说，并不是因为我的表达能力比别人强、我的逻辑更清晰、我的话更有道理，而是因为在他讲话的时候，我做到了真正的听。跟其他人相比，我更懂他的逻辑，我明白他是出于什么样的考虑，才会那么说、那么做的。我给他提的每一条建议都是建立在我对他的理解之上的，所以才能被他听进去。

不听，是一切沟通问题的根源。要想增强你的影响力，你需要先培养“听”的能力。那么，该怎么培养这种能力呢？

我给你分享一个小技巧。你可以找一位项目中的成员，请他聊一聊，在最近的工作中，他有没有什么高兴或者烦恼的事。在听他说话的时候，你一定不要打断他，也不需要特意去想自己该怎么回应。

你只要简单地把注意力放在对方身上，清空你的思绪，打开你的所有感官，留心去体会对方的状态和需求就可以了。试着保持至少五分钟的专注，并在结束后记录自己的体会。

同时，我鼓励你跟对方分享一下，在刚刚的对话中，你留意到了什么。另外，你也可以跟他沟通下，有没有什么事情是你可以帮他一起做的。

实际上，在真正有说服力的对话中，恰恰并不存在什么“一定要去说服”的想法，这又是一个有意思的悖论。

实际上，只有当你真诚地抱着想要了解和倾听对方的愿望，放下对自己的想法的执着时，你才能留意到对方真正的需要。这样自然的交流分享，反而更容易产生碰撞，引发共振。

如果你能够在你的每次工作对话中有意识地坚持运用这个小练习，半年之后，你的影响力就能够得到很大的提升。

整合力

在一个业务团队中，除了总负责人之外，项目经理往往是唯一站在全局层面的人。毕竟，其他人都各有各的职责分工。在这样的定位之下，项目经理一定要成为一个“多面手”。因此，优秀的全局整合能力非常关键。

简单来说，整合力就是把互相分离的部分连接在一起，使它们发挥出整体作用的力量。一群优秀的人结合在一起，也并不一定能成为一个优秀的团队，不一定能真的做成一个业务。

作为项目经理，整合力就意味着你要去主动发现项目组中的各类风险和问题，综合运用各种能力，跨部门、跨角色地整合资源，以实现全链条的共同目标。

关于整合力，我定义了两个“凡是”：凡是能促进业务良性运作的，凡是能促进团队健康发展的，都是整合管理的范畴。

举个例子，我身边有个项目曾经遭遇到了发展上的瓶颈，军心溃散，士气低落，这时，我就变身成了教练，借助教练技术，给业务负责人及核心团队“照镜子”，帮助他们看到限制他们的模式到底是什么，促发团队进行深度思考和交流，共同梳理出当前局面之下最好的思路和打法，从而帮助团队更好地走出困境。

所以，你看，所谓的整合力，就是不受限于你自己的角色、从头到尾把事做成的能力。这种整合力来源于你对项目环境的观察和感知，最后要落地到全局层面的行动中去。

总结

好了，我们来对这两讲的内容进行一下总结。如何让自己在团队中拥有更大的影响力呢？“六力模型”为你提供了一个知行合一的框架。

在“六力模型”中，执行力是从现在的“行”开始，想要影响别人，就要先做好自己，走出自己的小圈圈，去承担更大的职责，并且把你在日常执行中遇到的每一个问题，都视为一个开启新循环的机会。

信息力和感知力是指你要不断拓展自己对环境的准确认知和把握，观察、观察、再观察，从复杂的系统中找到一个恰当的发力点，通过把它有效地透明出来，让集体共同看见，从而获取新的共识，也就是新知。

最后，你还需要通过影响力和整合力去践行这个新知，反向影响和改造环境，最终推进新知的有效落地。

实践中的“六力模型”

讲到这里，关于实战的内容基本上就到尾声了。你还记得我在第 5 讲中提到的刚刚升任项目经理的小勤吗？

我们再见面时，她的气质变了很多，给人一种更有力的感觉。她说，“六力模型”对她帮助很大。之前，她发现产品的问题不是在于研发环节，而是在于销售和研发环节的脱节，可是她很难改变这个现状，她担心直接指出问题的话会得罪别人。

在把研发过程梳理清楚之后，她开始着手收集相关的数据，并且做了大量的调研和分析，摸清问题对整体的影响（信息力），然后去感知项目中各个角色的声音和诉求，这让她找到了最迫切想要改变的力量（感知力）。接着，她想办法把问题透明给销售主管及各部门的负责人，引发了更大的关注（透明力）。除此之外，她还主动找各方讨论可能的应对方案，促成变化的发生（影响力）。最终，她推动这件事被列为部门下个阶段的重点改进目标之一（整合力）。

现在，这个销售环节的漏洞早已被堵上了，销售和研发之间的衔接流程更加规范化、透明化，甚至还因此增加了相应的考核项。

小勤用自己的实践给我们展示了“六力模型”的魔力。这个知行合一的闭环，是从“行”开始，到让团队获得“新知”，再落地到“行”的转变过程。很显然，这个过程让小勤在团队中积攒了更大的影响力！

我们一起学习了这么久，希望你也能有和小勤一样的变化，如果是这样的话，那就是我最满足的事情啦。

畅所欲言

我给你介绍了向上沟通、跨部门沟通、向下沟通的各种方法，现在，关于项目中的各类沟通，你还有什么问题吗？

欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。