你好，我是黄勇。在我的专栏上线之初，就能收到大量读者的提问，感谢你们对我的认同，以及对专栏的支持。专栏中“OKR 快速入门”模块即将结束，在这一模块中，我精选了几个非常经典又非常值得探讨的问题，希望在此能与大家进行深入探讨。

对于我们技术人而言，“996”加班可能已经是习以为常的事情了，那么对于持续加班的团队而言，是否也适合使用 OKR 来管理我们的目标呢？我们就先从这个问题开始探讨吧。

持续加班的团队，是否适合使用 OKR？

在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》这篇文章中，有位读者就提了一个非常经典的问题。

读者「undefined」提问：

文章中提到这个 OKR 适合组建学习型团队，提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长，然而我们公司属于 996 型的公司，经常连续性加班，个人的时间很少，这样的团队能否使用 OKR？

来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

我的观点是：对于持续加班的团队而言，非常适合使用 OKR。

因为加班也是为了达成某个目标，那么，这个目标到底是什么？大家内心是否完全理解？每个人理解得是否一致？这些问题都应该在加班之前有必要先明确一下，否则加班的意义就不大了。

更准确地说，加班只是一种行为表现，它既不是 KR，也不是 O。我认为，加班的目的是要推动 KR 的达成，进而实现 O 的实现，否则就是没有目标性质的加班，属于无意义的加班。因此，管理者应该思考如何高效地达成目标，而不是一味地追求”加班“这种外在的行为表象。

当团队成员开始理解并掌握 OKR 之后，管理者可在项目中应用 OKR 工作法，为项目制定具体的目标以及关键结果（在项目中使用 OKR 的具体方法，我会在后续的文章中做更多介绍）。

与此同时，每周进行一次项目进度回顾，当发现项目完成情况不理想时，可采用”加班“这种行为来推动项目前进。此时，大家加班的目标也会更加清晰，加班的效率才会得到保障。

因此，使用 OKR 让工作效率得到进一步提高，团队伙伴们才可能将更多的精力投入到个人成长与团队贡献中，从而使 OKR 发挥出更大的价值。

OKR 能提高工作效率，更能让方向保持聚焦，从 OKR 实操角度来讲，”对齐“就是聚焦的最好表现。那么，当上级 OKR 制定完毕后，我们可以直接将上级的 KR 作为自己的 O 吗？

在对齐 OKR 时，上级的 KR 是下级的 O 吗？

在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》和《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》这两篇文章中，有两位读者都提到了这一问题。

读者「祥」提问：

怎么理解子目标与 KR，KR 是否也可以变成 O 再拆解出 KR？

来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

读者「柏林」提问：

组织的 KR 是量化的数字，下级的 O 是否需要对应这些 KR？对应的话比较像 KPI 分解，不对应的话又如何落地呢？我的困惑是：O 的层级分解对齐可以搞定，但 KR 对不齐，一对齐就特别像 KPI，只不过此时的 O 变成了 KR 的抽象总结。

来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

回答以上问题之前，我先说说自己对“主目标”和“子目标”的理解。

如果将老板制定的组织目标看成是“主目标”，那么领导制定的团队目标就是组织目标的“子目标”；如果将领导制定的团队目标看成是“主目标”，那么员工制定的个人目标就是团队目标的“子目标”。

也就是说，主目标和子目标之间是相对的，子目标需要向上对齐主目标。换句话说，子目标对主目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动主目标的完成进度。

因此，子目标并不是下级的 KR，而是下级的 O。

在制定子目标时，需要注意是，不要将上级的 KR 变成下级的 O，这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如，当上级 KR 发生变化，就会导致下级 O 发生变化，从而导致下级 KR 发生变化。有可能产生“雪崩效应”，也有可能会使所有下级制定的 OKR 受到影响。

此外，需要注意的是，OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”，下级需要支撑上级的 O，平级之间的 O 也要考虑相互支撑，然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。

因此，我们在制定自己的子目标时，需要充分理解上级制定的主目标，将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐，这是“向上对齐”；此外，还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐，这是“水平对齐”。

不仅在制定团队目标时要考虑水平对齐，当员工在制定个人目标时，也可以考虑水平对齐。记住，对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系，与 KR 没有任何直接关系。

在此或许你会有个疑问：对于部门员工而言，“上级 OKR”指的是部门主管制定的“部门 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”呢？

同理，对于部门主管而言，“上级 OKR”指的是老板制定的“公司 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”？老板和部门主管们需要制定”个人 OKR“吗？

接下来，我就以部门主管为例，与你探讨一下这个问题。

有了部门 OKR，部门主管还要有个人 OKR 吗？

在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》和《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》这两篇文章中，有两位读者就提出过这个问题。

读者「hedylh」提问：

该问题关于部门 OKR 与个人 OKR 的关系。下级员工到底支撑的是上级的 OKR 还是本部门 / 团队的 OKR？因为 OKR 实施有两条业务线，一是组织，二是个人。我看了市面上有关 OKR 的著作，都是强调下级员工要支撑部门 / 团队 OKR。

情况 1：假如下级支撑了部门的 OKR，那上级的 OKR 谁来承载？
情况 2：假如下级支撑了上级的 OKR，那部门的 OKR 谁来承载？
情况 3：假如下级同时支撑了部门和上级的 OKR，那过多的 OKR 不是和 OKR 的理念背道而驰吗？而且当上级 OKR 和部门 OKR 有出入时，下级员工有限的资源以及精力应该如何取舍？
情况 4：假如将部门主管与部门 OKR 合并，然后部门主管在不影响下属的情况下，以个人资源以及能力去完成一些部门 OKR 没规定但自己认为有价值且能支撑企业级 OKR 的 O 是否可行？

来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

读者「趣哲」提问：

我记得之前了解 OKR，每个 O 都要有负责人的，之前公司曾经是部门领导负责部门的 O，他自己不再单独制定 O。想知道您是如何处理此类情况的？

来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

我认为，部门主管是否需要制定个人 OKR？这个问题需要分阶段来操作。

在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）。也就是说，必须确保各部门的 OKR 能有效支撑公司级别的 OKR，并且各部门之间的 OKR 能相互支撑。

当然，部门 OKR 中也可能存在无需对齐的 O 的情况，但我们需要尽可能多地对齐，这样才能更加聚焦。比如，技术部门需要打造工程师文化，它就是一个 O，但这个 O 可能无需与公司级别的 O 进行对齐。同理，个人级别的 O 也不一定与部门级别的 O 进行对齐。对于部门 OKR 和个人 OKR 而言，我们确保尽可能对齐即可。

当部门 OKR 确认后，部门主管也要和部门员工一样，根据部门 OKR 来制定自己的个人 OKR。也就是说，部门全员的 OKR 都需要尽可能与部门 OKR 对齐。当然，此时也可以跳过部门，将个人 OKR 直接与公司 OKR 进行对齐。

因此，为了能让 OKR 更容易顺利落地，不应该忽略部门主管的个人 OKR，至少在早期不应该忽略。部门主管作为部门的一员，也要和部门员工一样，制定自己的 OKR，大家共同完成部门 OKR。

这样做的原因有两点：

  1. 部门主管亲自实践 OKR，能进一步体会实施 OKR 的过程和思想，更能充分理解 OKR 的精髓和价值。
  2. 部门主管亲手打样，他的行为能给部门员工起到模范作用，大家会依此而效仿。

当 OKR 落地有一段时间后（比如，跑完 4 个 OKR 周期），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并。此时在结构上的调整不会影响整个 OKR 流程，因为当前大家已具备操作和驾驭 OKR 的能力了。

总结

通过今天的热点问题答疑，我想与你分享以下三个观点：

  1. 我们做任何事情（包括加班）都要有目标，凡是有目标的，就能使用 OKR。
  2. 制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O，而是用自己的 O 去对齐团队的 O。
  3. 公司每个人都要有自己的“个人 OKR”，我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。

使用 OKR 的目的在于“聚焦”，而手段在于“对齐”，我们需要深刻理解“对齐”二字的真实含义，以及“对齐”与“分解”的区别，这对我们实践 OKR 起到了至关重要的作用。

思考时间

通过学习“OKR 快速入门”模块，你的收获都有哪些呢？期待你的分享。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。