From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的是杨璐老师，她先后在零售、房产、互联网行业的公司任职，在十多年从业经历中积累了丰富的人力资源实践经验，目前在大搜车担任研发中心的 HRBP，参与和推进研发团队 OKR 的实践落地工作。

你好，我是杨璐，目前就职大搜车，我经历了公司从 700+ 人到目前近 5000 人团队规模的快速发展期，目前在大搜车担任研发中心的 HRBP，我和我的团队为近 400 人的研发团队提供人力资源的支持和服务。

今天有幸和你分享我和研发团队在实施 OKR 方面的一些实践经验，希望可以给你带来一些新的思考与启发。

谈谈我对 OKR 与 KPI 的理解

我记得刚工作时在一家大型央企就职，整个集团有几万名员工，部门设置非常齐全，那时接触到一个绩效管理工具：KPI（关键绩效指标）。之后在我担任 HR 的成长历程中，其所服务的几家公司，不论大小也都在使用 KPI 这个绩效管理工具。

现在回顾，在实际操作过程中，普遍会存在这样几个问题：

  • 员工基本不清楚公司的业务战略是什么，目标是自上而下分解的，员工不清楚自己的目标与公司业务战略应该如何关联；
  • 目标是静态的，过程中基本不做调整；
  • 员工为了确保达到绩效考核的结果，在制订月度 / 季度 / 年度目标时，基本都是按照能够完成工作内容和量化标准制订考核指标的，如无意外，通常都能够达成；
  • 绩效考核结果以上级相对主观的评估为主，过程中呈现的是自上而下“认认真真走形式”的现象；
  • 绩效考核很难起到正向激励的效果。

当然，KPI 长期以来被广泛采用，也是有一定的历史背景和原因的，在工业时代，经营环境相对稳定，通过明确员工需要做什么，并检查其产出是否符合要求和标准，采用 KPI 作为绩效管理工具很大程度上能够起到积极提升组织绩效的作用。

然而，随着时代的发展，尤其是互联网时代的到来，创新和迭代对组织显得越来越重要。正如查尔斯·汉迪（Charles Handy）在《第二曲线》中提到的：“在过去的环境中，一般企业的平均寿命为 40 年。但随着科技、环境变迁，企业寿命已大幅度缩短到 14 年。”

因此，为了适应互联网时代的要求，在激烈的市场竞争环境下，如何持续提升组织能力，找到更适合当下的管理工具和方法，恰恰成为了许多管理者们都在不断思考、探索，并付诸实践的事情，而 OKR 正是符合当下要求的一种管理工具和方法。

以我目前所服务的公司为例，业务处于高速发展期，过程中业务不断在试错和调整方向，工作节奏很快，因此在日常推进过程中，会产生目标不够聚焦、信息不同步、信息不对称、缺乏互通协作，造成效率不高和资源损耗的情况。

OKR 落地过程中，HR 的角色定位和作用

目前我们的研发团队在实践和落地 OKR，在此我想说一下相关的背景和原因，供你在实践过程中参考。

一方面，我们的研发团队在过去 2 年时间里，从 100+ 快速增长到几百人的规模。另一方面，在公司层面，业务需求应接不暇，技术 Leader 整天忙于应对，只顾着解决眼前问题，却缺乏系统化的思考和规划。

还有一个方面就是在项目推进过程中，需要跨部门、跨团队的协作，因为前期缺乏目标的一致性，大家关注点不一样，加之过程中缺乏信息同步，所以项目推进起来很慢，也很吃力。

公司业务在快速发展的过程中，不断在进行试错和调整，如何能够跟上公司业务发展的步伐，如何更好地承接和实现业务的需求，如何为业务输出技术能力价值，如何能够让快速增长的团队达成共识，并步调一致，这成为研发团队管理者亟需思考和解决的问题。

基于以上情况，在 2018 年应公司研发团队技术 VP 的要求，我们和研发团队管理层一起在研发团队中尝试推行 OKR（目标与关键结果工作法），期望通过这一在 Google 有最佳实践的目标管理工具，来解决企业处于快速发展期所面临一些的问题，旨在快速聚焦组织目标和推动组织成长的问题。

讲到这里，可能你会好奇为什么是 HR 在推进 OKR 落地，HR 在推进过程中扮演的是什么角色？又起到了什么样的作用呢？

首先，作为 HRBP，也就是“业务合作伙伴”，支撑业务成功是我们的首要职责，我们需要上承战略、下接业务，通过分析、诊断、解决业务上与人力资源相关的问题来提高组织效率。

在 OKR 推进落地的过程中，会有大量的组织推进、沟通协调、资源整合等工作，而这些也正是 HR 所擅长的。

其次，在 OKR 推进落地的过程中，需要有专人来承担推动和衔接各团队达成共识的角色，HRBP 可以站在人力资源的角度提出问题，引导大家思考和讨论，同时配合业务老大一起来推动团队 leader 达成对 OKR 的理论认知和实践共识。

再次，部门制订的具有挑战性的目标，最终需要落到组织和个人层面去完成，而搭团队、促人才、落文化、组织发展等本就是 HRBP 的本职工作，横向打通更有利于团队 OKR 的达成。比如，关于团队成长的 OKR，就需要部门 leader 和 HR 共同协作来完成。

再比如，HR 也可以通过这个过程，更清晰地知道部门所制订的目标需要如何达成；和部门 leader 一起分析我们的组织人才够不够；基于业务战略，我们的人才梯队应该如何搭建、我们需要怎么样的人才、如何配置人才，以及如何培养人才等。

最后，我认为是基于业务部门的充分信任和认可，HRBP 需要将专业能力落到具体的业务场景中，唯有与部门协作才能达成。

实践 OKR 的教训和反思

接下来，我想和你分享**在 OKR 实践过程中，我们是如何做的，以及过程中我们踩过哪些坑，后续又是如何优化和调整的。**你可以基于自己的业务和管理现状、实施的目的，进行相应地设置，适合自己的就是最好的。

在实践之初，由于公司各成员在思想上对 OKR 框架的认知不足，缺乏经验和思考，只是简单地认为 OKR 这个管理工具在 Google 有实践的成功案例，我们照着来做就好。

于是，我们匆匆在网络上查询和学习了 OKR 的理论知识，看了一个 OKR 的学习视频，并发给各团队 leader 一张表格，如图所示：

过程中，我们发现此种方法流于形式，我和技术 leader 们都没有理解和掌握 OKR 的基本思想和基本原则，技术团队的 Leader 们更多是将 OKR 作为自己的工作任务记录和汇报工具，其中大部分内容只是对常规或日常工作的罗列。这样的 OKR 并没有给我们带来向好的作用，此时我们对 OKR 的理解和认知是模糊的，并没有想清楚到底应该如何使用 OKR 这个管理工具，以及怎样真正帮助我们解决问题。

现在回想起来，我们在推行 OKR 时，从操作层面上犯了根本性的错误：

  • 管理层对 OKR 的学习和认知不足，所制订出来的 OKR，目标定位不清，把任务和行动写成了关键结果；
  • 缺乏团队目标聚焦和对齐动作；
  • 采取月底集中汇报，季度复盘的方式，过程中没有指导，操作上流于形式，以至于大家在这个过程中并没有收获到推行 OKR 的价值和意义。

从头再来，调整和优化 OKR 的落地方式

当意识到前面所说的问题后，我们开始改进 OKR 的推行方式，并期望有所收获。

那么，我们先从学习 OKR 的理论、框架、成功实践案例等几个方面着手，并在制订过程中不断修改、调整和对齐，终于整理出了一套适合我们自己的 OKR 推行方式。那么到底是怎么做的呢？大致可分下面四个步骤。

1. 升级认知，达成共识

在研发高管的大力支持和推动下，我们组织研发核心管理团队共同学习 OKR 的理论、实践知识和案例，升级了大家对 OKR 的理解和认知，思考和讨论了我们希望通过 OKR 这个管理工具帮助我们解决什么问题。

在此过程中，所参与进来的成员逐渐认识到：OKR 是一种成长型思维，它解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题。

认知开始升级，他们从以前被动接受任务安排，到主动思考我的团队应该定什么样的 OKR 才具有挑战性，才能帮助我的团队快速成长，进而才能支撑业务战略的达成，并且令人惊喜的是他们会主动找业务部门对齐目标，协同意识，能够让业务更好地感知研发团队的输出价值。

此处**需要特别说明一点：**OKR 的推进和落地需要高管的高度重视和精力投入，因为在目标聚焦、过程指导、调整和总结复盘等方面，是需要高管给予方向性指导、过程调整和点评的，如果没有高管的支持和持续关注，OKR 通常很难落地。

其中，我们主要参考了《OKR 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，还有 Rick Klau（瑞克·克劳）关于 OKR 的演讲。通过其中实践案例的学习，大家才渐渐意识到 OKR 这个目标管理工具，也许真的能够帮助到自己和自己的团队。

2. 通过模仿和学习最佳实践，升级推进落地的方式

鉴于 OKR 是一个开源框架，我们套用书上学到的理论和框架，此处简要列举如下，分别是“OKR 的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建 OKR”“创建 OKR 的工具：CRAFT 流程”，以及“创建 OKR 的小技巧”。

这些操作虽然看似简单，但在实操过程中，切实在推进 OKR 方面给我们很好的帮助，所以我也放在这里供你参考。

OKR 的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建 OKR

OKR 是需要自下而上的驱动力才能最终达成的，这也是它与 KPI 的区别之一，使命、愿景、战略是公司所期望的方向，使命是“我们存在的意义”，愿景是“用文字勾勒出未来的蓝图”，战略是“企业所选择的重要的事”。

因此，让员工了解自己的 OKR 与公司使命、愿景、战略应该建立的关系，能够帮助其聚焦自己的个人 OKR，同时明白自己为什么需要承接和支撑上级的 OKR，以及我们之间的关系是什么，以此来确保组织上下行动的一致性。

同时，以使命和愿景驱动的 OKR，会激发员工的自主性和成就感。这也是基于人性的角度来考虑的，实质上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。

创建 OKR 的工具：CRAFT 流程

  1. 创建（Create），根据对公司使命、愿景、战略的认知和理解，承接和分解上级 leader 的 OKR（至少有一个 KR），同时基于自己角色分工，制订 1~3 个有挑战的自下而上的 OKR；
  2. 精炼（Refine），通过研讨会的方式，在团队内进行讨论和调整；
  3. 对齐（Align），是指横向和纵向打通，识别各团队或个人 OKR 的彼此依赖和协作关系，然后调整；
  4. 定稿（Finalize），需要把 OKR 提交上级 leader，并描述撰写过程和输出思考，由上级 leader 审核和确定；
  5. 发布（Transmit），我们需要找一种方式将 OKR 在实施范围内公开，例如：使用 OKR 管理系统，彼此的 OKR 是公开透明的，彼此之间可以相互对齐，形成协作网络。

创建 OKR 的小技巧

撰写 O（目标）：回答要做什么 + 解释为什么要做

目标应该具备的特征：

  • 目标一般是定性的；
  • 有明确的行动方向；
  • 责任范围是可控的；
  • 在对应的周期内，经努力是可完成的；
  • 能够鼓舞人心，具备挑战性；
  • 内容简明扼要。

举个例子，我们在实践过程中，就出现过 O 定得过于大而泛的情况，倒可以持续在季度或年度里作为目标使用，不过这样的目标不够聚焦，没有明确的行动方向，且不具备鼓舞人心的特征。在组织层级目标的确定方面，下级目标相较于上级目标应该更具体化。

撰写 KR（关键结果）：如何做 + 达到什么结果

撰写关键结果的小技巧：

  • 聚焦关键结果，遵循“少即是多”的原则；
  • 描述结果，而非任务和行动；
  • 责任到人，可以持续推进和检查；
  • 关键结果可衡量，过程中可检查，周期结束时可评估；
  • 是关键的，完成 KR，则 O 就可达成；
  • 可采用 SMART 原则（具体的、可测量的、努力后可达到的、有相关性的、有明确完成时间的）来撰写和检查 KR。

在此需要说明的是，在撰写时把日常的工作任务写入 KR，比如研发团队 leader 将团队招聘多少个人这种任务型的工作写在 KR 中，就不太合适了。

不过，基于之前的实践，我再举个例子帮助你进一步理解 KR。在大家对 OKR 的理解和认知不足时，我们的 OKR 是这样的：

目标（O）：提升风控反欺诈识别度

关键结果 1（KR1）：在反欺诈图谱数据库中加入坏客户及通讯录、通话频率数据
关键结果 2（KR2）：……
关键结果 3（KR3）：……

这个例子中的问题在于，KR 中所写的是项目需求（任务），而非关键结果，没有量化，过程中无法评估，也无法衡量完成后对目标达成的影响度。

在大家对 OKR 充分学习和理解后，我们的 OKR 是这样的：

目标（O）：提高风控项目整体代码质量和线上故障监控和处理能力

关键结果 1（KR1）：解决系统慢 SQL 问题，大于 2 秒的慢 SQL 存活天数小于 2 天
关键结果 2（KR2）：……
关键结果 3（KR3）：……

从以上例子可以看出，目标明确且聚焦，关键结果是具体的、量化的、可衡量的，和目标有相关性，KR 完成了，则 O 可达成。

3. 过程中动态对齐目标，用“工具”做好记录和反馈

我们建议寻找支持 OKR 实施的工具，比如目前国内“明道的 OKR 管理系统”。

由于 OKR 是自上而下和自下而上制订的，因此我们需要通过透明的 OKR 推进模式促进团队动态对齐目标，同步信息，进而共同完成目标，并记录过程中调整的信息，评估完成进度和结果。

4. 分享中学习，借鉴中思考

我们通过关于 OKR 的内外分享交流，不断强化团队对 OKR 的理解和认知，通过别人的实践案例，指导 OKR 在团队管理中的调整和落地。

同时，我们还动员部门 leader 作为我们推进 OKR 的内部分享讲师，让研发同学将自己的理解和实践经验（踩过的坑）分享给其他成员，这样更容易产生共鸣和加深认知。

例如，近期我们就邀请到了具有丰富实践经验的技术管理者黄勇，请他来为我们分享“OKR 核心原理与实践心得”。黄勇在技术管理领域有丰富的实践经验，从 2015 年开始在团队中推行 OKR，过程中总结出自己的理解和最佳实践，同时他最能从技术人的角度出发来解读 OKR，用最佳实践解答技术团队 Leader 在实践过程中的问题和困惑，让大家对 OKR 有更深入的认知和理解。

另外，为了推进 OKR 的落地，我们把基于 OKR 的实践和思考沉淀成落地框架——“OKR 推进运营流程”，在关键的节点设置行动方式和跟进推进负责人，确保在每一个关键环节都能执行到位。

比如，就每周的沟通和反馈节点，每月的过程复盘和调整节点，每季度的总结复盘和评估节点等，都设置了关键的几个管理动作和产出说明。

当然，上面的操作只是基于我们公司背景实施的操作方法，而我们还在 OKR 实践的道路上不断摸索和实践，比如，OKR 的评估和结果应用，OKR 最终要应用于员工激励等。以上分享不一定完全适合你所在公司或团队的应用场景，但我认为只要你勇于实践，在探索的道路上一定可以沉淀出适合你的 OKR 落地方法，在此我们可以一同学习和交流。

总结

说到底，OKR 只是一个目标管理工具，这个工具在团队中是否能够发挥作用，发挥怎么样的作用，完全取决于使用工具的你。

在“VUCA 时代”下，组织需要变得敏捷，才能适应快速变化的环境，KPI 只能自上而下解决组织生存的问题，而 OKR 能够帮助我们解决组织或个人成长的问题，OKR 能够激发个人内在的驱动力，做有挑战的事，实现组织目标的同时，个人也能够从中收获成长、成就感和价值感。

文章的最后，我也在这里和你再推荐一下黄勇的这个专栏，他作为 OKR 的实践者和推广者，为我们分享了他切实的实践经验和总结，相信专栏中满满的干货一定能够帮助到你，正如他帮助到我们一样。

思考时间

小伙伴们可以根据上文，思考以下两个问题：

1.HR 怎样推进和帮助业务部门去落地 OKR？
2.OKR 的评估结果如何应用，以及如何来激励员工？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。