From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的是苗辉老师，他是白山科技技术中心云分发产品负责人，带领技术团队 3 个月从 0 创建 CDN-X 平台。在白山推广和实施 OKR 有将近 3 年的时间了，有着丰富的实操经验，也曾在 InfoQ 网站上发表过关于 OKR 在企业落地的文章：《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？》。2019 年，他在 TGO 鲲鹏会厦门分会首次议桌局上分享了《OKR 原理与实践》。随着 OKR 实践的不断深入，作为一名管理者，他对于 OKR 在企业落地的文化土壤也有了更多的感受与思考。

你好，我是苗辉。目前担任白山科技技术中心云分发产品负责人，我在白山推广和实施 OKR 有将近 3 年的时间了，在这 3 年来实施 OKR 的过程中，遇到过不少坑，也做过一些深入分析和思考，今天我想与你探讨下，希望可以给你带来新的启发。

我认为，OKR 是一个形式上容易快速掌握和上手的目标管理工具，可以很方便地帮助团队管理者定义目标、同步目标、追踪目标。

但实际上管理的目的，并不止步于此，公司存在的意义永远是不停创造更大的价值，实现更好的发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司发展。我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。

年初，我在 TGO 鲲鹏会上做过一次有关 OKR 的分享，主题是《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》，在最后总结的时候留了一个小尾巴，提到 OKR，我认为它是非常好掌握的目标管理工具，但最终真正达到高效执行力的，应该是团队文化，OKR 可以帮我们强化和延续团队文化，但前提是团队文化必须在基本面上与之符合。

会后就有很多小伙伴找我探讨关于 OKR 与文化的话题，并希望我能再写一篇文章加以陈述。感谢黄勇老师在极客时间上开的这个 OKR 实战专栏，借此机会，我将这半年关于 OKR 落地与文化土壤方面的思考分享给你，抛砖引玉，希望对你能有所启发。

价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键

在实施 OKR 的过程中，你一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的 OKR 索性就是明确动作的种种罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言，再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。

这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。今天咱们重点聊一下团队文化的问题。

其实，公司的实质就是一个价值体，公司需要靠不断地创造社会价值换取自我价值的提升，从而持续发展和繁荣下去。

那么，公司里的员工，无论 CEO、高管、管理者，还是一线员工，我们的使命就是发挥自己所长，为公司尽可能多地创造价值，从而使得个人获得更大程度上的回报。

那么价值是如何被定义出来的呢？

关于“价值”的定义，你可以这样来理解，它通常是根据公司的使命和愿景，结合公司当前现状和发展预期，决策层讨论出公司半年要达到的预期或要解决的问题（价值），然后用一种形式化的表达方式写成目标，整个公司一旦实现了这个目标，也就意味着达成了价值诉求。

对比来看，传统的管理模式，就像研发的瀑布开发模式，为了落地，代表价值的目标经过管理层或专家团队精心的设计，被拆解成许多团队配合的执行方案和预期输出目标，然后再逐级分配到各团队和个人。

图 1 传统管理模式下团队目标的设计与拆解

这里，我用项目管理的视角，对这个过程加以剖析：公司战略目标就是需求，拆解的过程实际上是一个设计过程，落实到个人后，拿到目标去执行就是一个开发过程，每月 review 目标完成情况则是一个项目追踪过程，而年中的验收，就是一个项目集成和上线的过程。

不过，这个过程也存在一些问题，主要在于这几点，这里你可以结合下图看一下：

  1. 目标单向拆解，意味着只有一个由管理者和专家团设计的方案，风险高。
  2. 交付周期长，目标越往下拆解，损耗越大，越趋向任务，要等很多任务做完才能在更高层面做集成，还原目标的执行情况，周期很长不利于及时纠偏。

图 2 团队目标的单向拆解与反向纠偏

上面我们探讨了说了传统管理模式下团队目标上如何设计与拆解的，以及这个过程所存在的一些问题。在团队目标的单向拆解上，目标越是进行细分，越是容易趋向任务，以至于在较长周期内无法及时纠偏。

那么，在现代管理模式下，价值导向文化又是凭借什么促使 OKR 能够落地的呢？如何助力的呢？接下来，我们一同探讨下。

价值导向文化使 OKR 落地成为可能

在传统管理模式下，团队目标的单向拆解和反向纠偏，会消耗大量的时间和精力。在越发强调创新效率的互联网行业，举棋不定会让团队错失良机。

在统合团队目标的问题上，一招不慎，可能就会满盘皆输。正因为这样，OKR 让企业能结合自身特点，最大化发挥其效用。这使得它在很短时间内，便征服了大量对效率和创新有极致追求的企业。我认为，OKR 实际上就是一种敏捷的团队管理方法，它强调了三点：

1. 聚焦

OKR 框架明确限制了 O 和 KR 的个数，一般不可超过 5 个，不能太多。这样的设定，其最大的意义就在于两个字：聚焦。其根本目的就在于：让团队直面这一残酷现实，资源永远是有限的。

我认为，只有通过一遍一遍做减法，从众多欲望目标中筛选出来并保留 5 个以内的核心价值目标，才能集中资源办大事。

2. 目标导向

目标是价值的载体，在 OKR 实施过程中，我们全程用目标来定义和传递价值，这样一来，信息损耗非常少。

OKR 要求我们：KR 必须是可以被量化、被验收的，并且通过设置每个 KR 的 deadline，需要把这个可量化的目标，装入到一个确定的时间盒里。

换句话讲，写好 OKR，实际上就是对团队承诺一件事：我要在什么时间点内，输出什么样的价值。另外，我认为，实施 OKR 的过程中，在每个环节中制定自己的 OKR 目标时，自顶向下传达需要结合自底向上纠偏，目标的准确性也将大大提高。

3. 持续交付

OKR 强调要持续 review，每月或每周，实际上这就是在做持续交付价值的事情。因为我们定义的 KR，都是可验收的目标。而每个 KR 达成，这就意味着其定义的价值得到了输出。通过 review，我们审视已经输出的价值是什么，距离总的价值目标还差多少，下个阶段要不要做调整，等等。

图 3 从 KR 达成情况看价值的持续交付

我认为，敏捷是一个非常好的形式，但同时对团队的要求也是非常高的。每个推行 OKR 的团队，都希望这套管理方法能在团队组织中，并在每个成员的价值观念中，生根落地。

然而“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。从实际情况来看，OKR 也很难在所有团队里真正落地。这背后存在着一个关键因素，主要就在于缺乏适合 OKR 落地的文化土壤，再确切来讲的话，我认为就是价值导向的文化。

其实回过头来看，在非价值导向的团队里，很多人并不清楚自己的价值所在，不过考虑到要对得起公司发的工资，每天还是尽力而为地努力工作着，但也可能是于工作本身而言无效的事情。现在管理层推行 OKR，都要求：要先想清楚价值目标、deadline、验收标准。

对于团队成员而言，要么从来没想过，压根写不出来，要么回到了传统 KPI，心里不禁想着：“老大，你还是饶了我吧，直接告诉我你希望我做什么，我照单写下就成了嘛。”

然而，在有价值导向文化的团队里，用 OKR 这一工具，我认为就是无比自然的一件事了，大家可以将每天思考的目标用一种形式化的方式表达出来，然后传递出去。

我在《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？》这篇文章里，曾提到过这样一段话：“OKR 里，首先受到批判压力的是传统方式的‘权威’和‘管理者’，因为 OKR 是全员公开的，自上而下引导的目标是否正确、是否合理很容易就会被识别出来。

所以，在实施 OKR 的团队里，管理者心态要非常开放，要具有员工能力高于自己的基本认知和姿态。”

在非价值导向的团队里，管理者们很容易成为 OKR 改革的阻力。而在价值导向的团队里，保持或提升身份的唯一途径，那就是持续输出更高价值，他们可能更加在意如何带领团队输出更大的价值，而不是通过输出自身更高的价值，甚至控制团队，以此作为保持与标榜身份的手段。

我认为，一个团队要想创造出有价值导向的文化氛围，那你只有将 OKR 公示出来，大家充分地进行针对性讨论，以及诸多想法上的磨合，这才更利于寻找到合理的价值目标，也有利于更顺利地落地 OKR 并实现目标 O。

那么价值导向这么好，要创造出有价值导向的文化氛围，你应该怎么做才能实现呢？

怎样才能创造一个价值导向的文化氛围？

我在这里所说的“创造”，并不是无中生有。更大意义上，是指重新发掘企业的内在力量。我认为，有价值导向的文化在企业里是与生俱来的，因为企业生存的必要条件就是不断创造价值。

通常在一个 10 人以内的创业团队里，价值导向是非常到位的，每个人都是自觉、自发地以价值导向为准绳，每个人都清楚公司的生存状况，还有公司的压力和需要，大家都在为公司发展全力以赴，而浑水摸鱼的人也将很快就会被辨识出来并逐出团队。

随着公司健康状况越来越好，团队也将变得越来越大，很多人开始不了解公司的核心价值目标，以及团队的核心价值目标，久而久之，就会逐渐失去价值导向的文化。

这就是为什么我们往往会感受到 OKR 非常适合小创业团队的原因，而对于成熟的大公司，OKR 往往难以推行和落地。在成熟的大公司里，常常有这样的一种现象：越接近高层，价值导向越明显，这也是为什么我们说要推行 OKR 这件事，就必须有强有力的权威自上而下推行才会成功的理由。

总地来说，要想建立价值导向的文化，我们就必须回归初心，一切用价值说话，并且在价值分配上，也要科学合理，就像华为的“以奋斗者为本”，我们要在公司里让价值输出者成为受益者，输出价值越高，受益也就越大。

我认为，最重要的是公司价值评价体系要有相应的价值牵引，将丰厚的奖励回报给输出价值高的团队或个人，价值输出越高，回报就越高。

总结

关于 OKR，可以说是我用过最好的价值导向管理模式，足够简单和敏捷，它与价值导向的文化相辅相成。

价值导向的文化，是 OKR 落地的必备土壤，同时 OKR 的实施与推广，又是对价值导向文化的不断强化与巩固，最终落地生花。反之，在非价值导向的团队里，管理者们很容易成为 OKR 改革的阻力，他们更在意自身价值的输出，而非团队价值的整体提升，进而使得价值发挥“受限”，OKR 难以落地。

我认为，怎样能够让团队或其他组织价值最大化，是一个管理者需要一直思考和琢磨的事儿。OKR 已有成熟的方法论，但管理者不能止步于顶层设计，不能照本宣科。

否则，OKR 也只会流于形式，沦为负担。管理者需要培育价值导向的文化土壤，需要在摸准团队文化基因后，因势利导。当每个成员想团队之所想，自然心之所向，素履以往。俗话说：“单丝不成线，独树不成林”，这话要是用在个人与团队成员的价值分配这件事上，你说成不成？

思考时间

在任何一个团队里推广 OKR，能够高质量地写出 OKR 是第一步，这意味着一件事：参与 OKR 的人员，已经有价值导向的思维方式了。不过，做到这一步并不意味着成功，你一定还遇到过这种情况：写出漂亮的 OKR 却经常无法落地，这背后又是什么原因呢？有没有一些方法论来进行指导或者提供帮助呢？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。